Pada tahun 1980, George Rathmann ikut mendirikan perusahaan bioteknologi Amgen. Dalam dua puluh tahun berikutnya, Amgen berkembang dari sebuah perusahaan rintisan yang terseok-seok menjadi perusahaan bernilai 3,2 miliar dolar dengan 6.400 karyawan, yang memproduksi produk darah untuk meningkatkan kualitas hidup para pasien yang menjalani kemoterapi dan dialisis ginjal. Di bawah kepemimpinan Rathmann, Amgen menjadi salah satu dari sedikit perusahaan bioteknologi yang mampu menghasilkan profitabilitas dan pertumbuhan secara konsisten. Bahkan, tingkat keuntungannya begitu konsisten sehingga harga sahamnya melonjak lebih dari 150 kali lipat sejak penawaran saham perdananya pada Juni 1983 hingga Januari 2000. Seorang investor yang membeli saham Amgen senilai hanya 7.000 dolar akan memperoleh keuntungan modal lebih dari 1 juta dolar—tiga belas kali lebih baik dibandingkan investasi yang sama di pasar saham secara umum.

Hanya sedikit perusahaan rintisan yang berhasil berkembang menjadi perusahaan besar, sebagian besar karena mereka menanggapi pertumbuhan dan kesuksesan dengan cara yang keliru. Keberhasilan kewirausahaan didorong oleh kreativitas, imajinasi, langkah-langkah berani ke wilayah yang belum dipetakan, serta semangat visioner. Namun, ketika perusahaan tumbuh dan menjadi semakin kompleks, ia mulai tersandung oleh keberhasilannya sendiri—terlalu banyak orang baru, terlalu banyak pelanggan baru, terlalu banyak pesanan baru, terlalu banyak produk baru. Apa yang dahulu terasa menyenangkan perlahan berubah menjadi gumpalan besar yang kacau dan tak teratur. Ketiadaan perencanaan, ketiadaan sistem akuntansi yang memadai, ketiadaan sistem operasional, serta ketiadaan batasan dalam perekrutan menciptakan gesekan. Masalah pun mulai bermunculan—dengan pelanggan, dengan arus kas, dengan jadwal.

Menanggapi keadaan itu, seseorang (sering kali anggota dewan direksi) berkata, “Sudah waktunya kita menjadi perusahaan yang dewasa. Tempat ini membutuhkan manajemen profesional.” Perusahaan pun mulai merekrut para lulusan MBA dan eksekutif berpengalaman dari perusahaan-perusahaan papan atas. Proses, prosedur, daftar periksa, dan berbagai perangkat administratif lainnya mulai tumbuh subur seperti gulma. Lingkungan yang dahulu egaliter digantikan oleh struktur hierarkis. Rantai komando muncul untuk pertama kalinya. Hubungan pelaporan menjadi jelas, dan sebuah kelas eksekutif dengan berbagai fasilitas khusus mulai terbentuk. Pemisahan antara “kami” dan “mereka” pun muncul—seperti yang lazim terjadi dalam perusahaan besar.

Para manajer profesional akhirnya berhasil menertibkan kekacauan itu. Mereka menciptakan keteraturan dari kekacauan, tetapi pada saat yang sama juga mematikan semangat kewirausahaan. Anggota tim pendiri mulai menggerutu, “Ini sudah tidak menyenangkan lagi. Dulu aku bisa langsung menyelesaikan pekerjaan. Sekarang aku harus mengisi formulir-formulir konyol ini dan mengikuti aturan-aturan konyol itu. Yang paling buruk, aku harus menghabiskan waktu yang mengerikan banyaknya dalam rapat-rapat yang tidak berguna.” Keajaiban kreativitas perlahan memudar ketika sebagian orang paling inovatif meninggalkan perusahaan, muak oleh birokrasi dan hierarki yang terus berkembang. Perusahaan rintisan yang dahulu menggairahkan pun berubah menjadi sekadar perusahaan biasa, tanpa sesuatu yang istimewa untuk dibanggakan. Kanker mediokritas mulai tumbuh dengan sungguh-sungguh.

George Rathmann berhasil menghindari spiral kematian kewirausahaan semacam itu. Ia memahami bahwa tujuan birokrasi adalah untuk mengompensasi ketidakmampuan dan kurangnya disiplin—sebuah masalah yang sebagian besar akan hilang jika sejak awal Anda memiliki orang-orang yang tepat. Kebanyakan perusahaan membangun aturan-aturan birokratis untuk mengendalikan sebagian kecil orang yang keliru di dalam “bus”, yang pada gilirannya justru mendorong orang-orang yang tepat keluar dari “bus”. Hal itu kemudian meningkatkan proporsi orang yang keliru di dalam “bus”, yang selanjutnya menambah kebutuhan akan lebih banyak birokrasi untuk menutupi ketidakmampuan dan kurangnya disiplin, yang pada akhirnya kembali mendorong orang-orang yang tepat untuk pergi—dan seterusnya.

Rathmann juga memahami bahwa ada alternatif lain: menghindari birokrasi dan hierarki, lalu sebagai gantinya membangun budaya disiplin. Ketika dua kekuatan yang saling melengkapi ini digabungkan—budaya disiplin dengan etos kewirausahaan—akan tercipta semacam alkimia yang menakjubkan yang menghasilkan kinerja unggul dan hasil yang berkelanjutan.

Mengapa bab ini dimulai dengan seorang wirausahawan bioteknologi, bukan dengan salah satu perusahaan yang kami teliti dalam kategori dari baik menjadi hebat? Karena Rathmann sendiri mengakui bahwa sebagian besar keberhasilan kewirausahaannya berasal dari apa yang ia pelajari ketika bekerja di Abbott Laboratories sebelum mendirikan Amgen:

Distributor pusat penjualan segala alat listrik tenaga surya. Toko online jual listrik tenaga matahari. Produsen Produk solar sel murah.www.tokosolarcell.net . daftar Paket harga penjualan listrik tenaga matahari

Apa yang saya peroleh dari Abbott adalah gagasan bahwa ketika Anda menetapkan tujuan untuk satu tahun, Anda mencatatnya secara tegas dan tak tergoyahkan. Anda boleh mengubah rencana sepanjang tahun, tetapi Anda tidak pernah mengubah ukuran yang Anda gunakan untuk menilai diri sendiri. Pada akhir tahun Anda bersikap sangat ketat, berpegang tepat pada apa yang sebelumnya Anda katakan akan terjadi. Anda tidak diberi kesempatan untuk memberi komentar tambahan. Anda tidak diberi kesempatan untuk menyesuaikan atau memanipulasi keadaan, lalu memutuskan bahwa sebenarnya Anda tidak pernah berniat melakukan hal itu, dan kemudian menyesuaikan kembali tujuan Anda agar tampak lebih baik. Anda tidak hanya memusatkan perhatian pada apa yang telah Anda capai selama tahun tersebut; Anda memusatkan perhatian pada apa yang telah Anda capai dibandingkan dengan apa yang secara tepat Anda katakan akan Anda capai—sekeras apa pun ukuran tersebut. Itulah disiplin yang dipelajari di Abbott, dan yang kemudian kami bawa ke Amgen.

Banyak disiplin yang diterapkan di Abbott berakar pada tahun 1968, ketika perusahaan itu merekrut seorang pejabat keuangan luar biasa bernama Bernard H. Semler. Semler tidak memandang pekerjaannya sebagai pengendali keuangan atau akuntan dalam pengertian tradisional. Sebaliknya, ia berupaya menciptakan mekanisme yang mampu mendorong perubahan budaya. Ia merancang sebuah kerangka akuntansi yang sama sekali baru yang ia sebut Responsibility Accounting, di mana setiap unsur biaya, pendapatan, dan investasi secara jelas dihubungkan dengan satu individu yang bertanggung jawab atas unsur tersebut.

Gagasan ini, yang tergolong radikal pada dekade 1960-an, bertujuan menciptakan sebuah sistem di mana setiap manajer Abbott—dalam jenis pekerjaan apa pun—bertanggung jawab atas tingkat pengembalian investasinya, dengan ketegasan yang sama seperti seorang investor menuntut pertanggungjawaban seorang wirausahawan. Tidak akan ada lagi tempat bersembunyi di balik alokasi akuntansi tradisional, tidak ada lagi penggelontoran dana untuk menutupi manajemen yang tidak efektif, dan tidak ada lagi kesempatan untuk saling menyalahkan.

Namun keindahan sistem Abbott tidak hanya terletak pada ketegasannya, melainkan juga pada cara ketegasan dan disiplin itu digunakan untuk memungkinkan kreativitas dan kewirausahaan.

“Abbott mengembangkan organisasi yang sangat disiplin, tetapi bukan dalam cara berpikir yang linier,” kata George Rathmann. “Abbott menjadi teladan dalam memadukan disiplin finansial dengan pemikiran divergen dari kerja kreatif. Kami menggunakan disiplin finansial sebagai cara untuk menyediakan sumber daya bagi pekerjaan yang benar-benar kreatif.”

Abbott menurunkan biaya administrasinya—sebagai persentase dari penjualan—hingga menjadi yang terendah di industrinya (dengan selisih yang signifikan), dan pada saat yang sama berubah menjadi mesin inovasi produk baru layaknya 3M, dengan hingga 65 persen pendapatannya berasal dari produk baru yang diperkenalkan dalam empat tahun sebelumnya.

Dualitas kreatif ini meresapi setiap aspek Abbott selama masa transisi, terjalin erat dalam jalinan budaya perusahaan itu sendiri. Di satu sisi, Abbott merekrut para pemimpin yang berjiwa wirausaha dan memberi mereka kebebasan untuk menentukan jalan terbaik dalam mencapai tujuan mereka. Di sisi lain, setiap individu harus berkomitmen sepenuhnya pada sistem Abbott dan dipertanggungjawabkan secara ketat atas tujuan-tujuan mereka. Mereka memiliki kebebasan—tetapi kebebasan di dalam sebuah kerangka.

Abbott menanamkan semangat kewirausahaan yang luwes dan oportunistis. (“Kami menyadari bahwa perencanaan sangat berharga, tetapi rencana itu sendiri sering kali tidak berguna,” kata seorang eksekutif Abbott.) Namun pada saat yang sama Abbott memiliki disiplin untuk mengatakan tidak terhadap peluang-peluang yang gagal memenuhi uji tiga lingkaran. Sambil mendorong inovasi luas di dalam divisi-divisinya, Abbott secara bersamaan mempertahankan kepatuhan yang fanatik terhadap Konsep Hedgehog-nya: berkontribusi pada layanan kesehatan yang hemat biaya.

Abbott Laboratories merupakan contoh nyata dari salah satu temuan utama penelitian kami: budaya disiplin. Secara alamiah, “budaya” merupakan topik yang agak rumit untuk dibahas, tidak semudah dirumuskan dalam kerangka yang rapi seperti tiga lingkaran. Namun demikian, pokok-pokok utama dalam bab ini pada dasarnya bermuara pada satu gagasan sentral: membangun sebuah budaya yang dipenuhi oleh orang-orang yang mengambil tindakan disiplin dalam kerangka tiga lingkaran, dengan konsistensi fanatik terhadap Konsep Hedgehog.

Lebih tepatnya, hal ini berarti sebagai berikut:

1. Bangunlah sebuah budaya yang berlandaskan gagasan tentang kebebasan dan tanggung jawab, dalam suatu kerangka.
2. Isi budaya tersebut dengan orang-orang yang memiliki disiplin diri dan bersedia menempuh upaya yang sangat besar untuk memenuhi tanggung jawab mereka. Mereka akan “membilas keju cottage mereka.”
3. Jangan menyamakan budaya disiplin dengan sosok pendisiplin yang tiranik.
4. Berpeganglah dengan konsistensi yang kuat pada Konsep Hedgehog, dengan fokus yang nyaris religius pada titik perpotongan tiga lingkaran. Yang sama pentingnya, buatlah sebuah “daftar berhenti melakukan” dan secara sistematis melepaskan segala sesuatu yang tidak esensial.

KEBEBASAN (DAN TANGGUNG JAWAB)
DALAM SEBUAH KERANGKA

Bayangkan seorang pilot maskapai penerbangan. Ia duduk di kokpit, dikelilingi puluhan sakelar rumit dan instrumen pengukur canggih, mengendalikan sebuah mesin raksasa bernilai 84 juta dolar. Ketika para penumpang menghentakkan tas mereka ke dalam kompartemen bagasi di atas kepala dan para pramugari bergegas menata semuanya agar penumpang segera siap, ia mulai menjalankan daftar periksa sebelum penerbangan. Langkah demi langkah yang metodis, ia menelusuri setiap butir yang diwajibkan secara sistematis.

Setelah memperoleh izin untuk berangkat, ia mulai berkoordinasi dengan pengendali lalu lintas udara, mengikuti instruksi yang sangat presisi—ke arah mana keluar dari gerbang, jalur mana yang harus dilalui di landasan, landasan mana yang digunakan, dan ke arah mana pesawat harus lepas landas. Ia tidak akan menaikkan tenaga mesin dan menerbangkan pesawat ke udara sebelum memperoleh izin lepas landas. Setelah berada di udara, ia terus berkomunikasi dengan pusat pengendali penerbangan dan tetap berada dalam batas-batas ketat sistem lalu lintas udara komersial.

Namun ketika mendekati pendaratan, pesawatnya memasuki badai petir dan hujan es yang ganas. Angin kencang yang datang dari berbagai arah mengguncang pesawat, mencondongkan sayap ke kiri, lalu tiba-tiba ke kanan. Dari jendela, para penumpang tidak dapat melihat tanah—hanya gumpalan awan abu-abu yang menipis dan menebal silih berganti serta percikan hujan di kaca. Para pramugari mengumumkan, “Bapak-bapak dan Ibu-ibu, kami diminta tetap duduk hingga penerbangan selesai. Mohon tegakkan sandaran kursi Anda dan kunci pada posisinya, serta letakkan semua bagasi kabin di bawah kursi di depan Anda. Kami akan segera mendarat.”

“Semoga tidak terlalu segera,” pikir para penumpang yang kurang berpengalaman, yang merasa gelisah oleh pusaran angin dan kilatan petir sesekali. Namun para penumpang berpengalaman tetap membaca majalah, bercakap dengan teman duduk mereka, atau mempersiapkan pertemuan yang akan mereka hadiri setelah mendarat. “Saya sudah pernah mengalami semua ini sebelumnya,” pikir mereka. “Ia hanya akan mendarat jika memang aman.”

Benar saja, pada pendekatan terakhir—roda pendarat sudah turun sementara seperempat juta pon baja meluncur turun dengan kecepatan 130 mil per jam—para penumpang tiba-tiba mendengar deru mesin meninggi dan merasakan tubuh mereka terdorong ke belakang kursi. Pesawat kembali menanjak ke langit. Ia berbelok membentuk lengkungan besar untuk kembali mengarah ke bandara. Sang pilot sejenak menyalakan interkom: “Maaf, semuanya. Tadi ada angin silang yang cukup kuat. Kita akan mencoba sekali lagi.”

Pada percobaan berikutnya, angin mereda sedikit, dan ia berhasil menurunkan pesawat dengan selamat.

Sekarang, mari melangkah mundur sejenak dan memikirkan model yang ada di sini. Pilot tersebut beroperasi dalam sebuah sistem yang sangat ketat, dan ia tidak memiliki kebebasan untuk keluar dari sistem itu. (Tentu Anda tidak ingin para pilot maskapai berkata, “Hei, saya baru saja membaca buku manajemen tentang pentingnya pemberdayaan—kebebasan untuk bereksperimen, berkreasi, bersikap kewirausahaan, mencoba banyak hal, lalu mempertahankan yang berhasil!”)

Namun pada saat yang sama, keputusan-keputusan yang paling krusial—apakah akan lepas landas, apakah akan mendarat, apakah akan membatalkan pendaratan, atau apakah akan mendarat di tempat lain—berada di tangan sang pilot. Terlepas dari ketatnya aturan sistem tersebut, satu fakta utama tetap menonjol di atas segalanya: pilot memikul tanggung jawab tertinggi atas pesawat dan kehidupan orang-orang yang berada di dalamnya.

Maksud dari ilustrasi ini bukanlah bahwa sebuah perusahaan harus memiliki sistem yang seketat dan sekaku sistem lalu lintas udara. Bagaimanapun juga, jika sistem perusahaan gagal, ratusan orang tidak akan tewas dalam puing-puing baja yang terbakar dan terpelintir. Layanan pelanggan maskapai mungkin buruk, tetapi hampir dapat dipastikan Anda akan sampai di tujuan dalam keadaan utuh.

Inti analogi ini adalah bahwa ketika kami menelaah perusahaan-perusahaan yang bertransformasi dari baik menjadi hebat, kami teringat pada bagian terbaik dari model pilot maskapai: kebebasan dan tanggung jawab dalam kerangka sebuah sistem yang sangat berkembang.

Perusahaan-perusahaan yang bertransformasi dari baik menjadi hebat membangun sistem yang konsisten dengan batasan-batasan yang jelas, namun pada saat yang sama mereka memberi orang-orang kebebasan dan tanggung jawab di dalam kerangka sistem tersebut. Mereka merekrut orang-orang yang memiliki disiplin diri, yang tidak perlu diawasi secara terus-menerus, lalu mereka mengelola sistemnya—bukan orang-orangnya.

“Inilah rahasia bagaimana kami bisa mengelola toko-toko dari jarak jauh, seolah-olah dengan kendali jarak jauh,” kata Bill Rivas dari Circuit City. “Kombinasi antara manajer toko yang hebat—yang memikul tanggung jawab penuh atas toko mereka masing-masing—dan sebuah sistem yang hebat. Anda harus memiliki manajemen dan orang-orang yang percaya pada sistem dan bersedia melakukan apa pun yang diperlukan agar sistem itu berjalan. Tetapi dalam batas-batas sistem tersebut, para manajer toko memiliki keleluasaan yang besar, sejalan dengan tanggung jawab mereka.”

Dalam arti tertentu, Circuit City bagi ritel elektronik konsumen menjadi seperti McDonald’s bagi restoran—bukan pengalaman paling istimewa, tetapi pengalaman yang sangat konsisten. Sistem tersebut berkembang dari waktu ke waktu ketika Circuit City bereksperimen dengan menambahkan produk-produk baru seperti komputer dan pemutar video (sebagaimana McDonald’s menambahkan menu sarapan Egg McMuffin). Namun pada setiap saat, semua orang tetap beroperasi dalam kerangka sistem yang sama.

“Itulah salah satu perbedaan utama antara kami dan semua perusahaan lain yang berada dalam bisnis yang sama pada awal 1980-an,” kata Bill Zierden. “Mereka tidak mampu memperluasnya lebih jauh, sementara kami bisa. Kami dapat mereplikasi toko-toko ini di seluruh negeri dengan konsistensi yang tinggi.”

Di situlah salah satu alasan utama mengapa Circuit City melesat pada awal 1980-an dan mengungguli pasar saham secara umum lebih dari delapan belas kali lipat selama lima belas tahun berikutnya.

Dalam banyak hal, sebagian besar buku ini memang membahas tentang bagaimana menciptakan budaya disiplin. Semuanya dimulai dari orang-orang yang disiplin. Transformasi tidak dimulai dengan mencoba memaksa orang yang keliru agar berperilaku benar, melainkan dengan menempatkan orang-orang yang memiliki disiplin diri di dalam “bus” sejak awal.

Berikutnya adalah pemikiran yang disiplin. Anda memerlukan disiplin untuk menghadapi fakta-fakta keras realitas, sambil tetap memelihara keyakinan teguh bahwa Anda dapat dan akan menemukan jalan menuju keunggulan. Yang paling penting, Anda memerlukan disiplin untuk terus bertahan dalam pencarian pemahaman hingga menemukan Konsep Hedgehog Anda.

Terakhir, ada tindakan yang disiplin—pokok bahasan utama bab ini. Urutan ini penting. Perusahaan-perusahaan pembanding sering kali mencoba langsung melompat ke tindakan yang disiplin. Namun tindakan disiplin tanpa orang-orang yang memiliki disiplin diri tidak mungkin dipertahankan, dan tindakan disiplin tanpa pemikiran yang disiplin adalah resep menuju bencana.

Sesungguhnya, disiplin semata tidak akan menghasilkan keunggulan. Dalam sejarah, kita menemukan banyak organisasi yang memiliki disiplin luar biasa namun tetap melangkah menuju kehancuran—dengan presisi dan dalam barisan yang rapi.

Intinya bukan sekadar disiplin, melainkan pertama-tama memperoleh orang-orang yang memiliki disiplin diri, yang terlibat dalam pemikiran yang sangat ketat, dan kemudian mengambil tindakan disiplin dalam kerangka sebuah sistem yang konsisten yang dirancang di sekitar Konsep Hedgehog.

Sepanjang penelitian kami, kami terkesan oleh seringnya muncul kata-kata seperti disiplin, ketat, gigih, teguh, tekun, presisi, teliti, sistematis, metodis, bekerja dengan rapi dan teratur, menuntut, konsisten, fokus, akuntabel, dan bertanggung jawab. Kata-kata tersebut bertebaran dalam artikel, wawancara, dan berbagai sumber mengenai perusahaan-perusahaan yang bertransformasi dari baik menjadi hebat, namun hampir sama sekali tidak muncul dalam materi tentang perusahaan-perusahaan pembanding langsung. Orang-orang di perusahaan-perusahaan yang bertransformasi dari baik menjadi hebat bahkan menjadi agak ekstrem dalam memenuhi tanggung jawab mereka, dalam beberapa kasus hampir menyerupai fanatisme.

Kami kemudian menyebutnya sebagai faktor “membilas keju cottage Anda.” Analogi ini berasal dari seorang atlet kelas dunia yang sangat disiplin bernama Dave Scott, yang memenangkan Hawaii Ironman Triathlon sebanyak enam kali. Dalam latihan, Scott akan bersepeda sejauh 75 mil, berenang sejauh 20.000 meter, dan berlari sejauh 17 mil—rata-rata setiap hari tanpa kecuali. Dave Scott jelas tidak memiliki masalah berat badan. Namun ia percaya bahwa diet rendah lemak dan tinggi karbohidrat akan memberinya keunggulan tambahan. Maka Dave Scott—seorang pria yang membakar setidaknya 5.000 kalori per hari selama latihan—secara harfiah membilas keju cottage-nya untuk menghilangkan sisa lemak.

Tidak ada bukti bahwa ia benar-benar harus membilas keju cottage-nya untuk memenangkan Ironman; itulah bukan inti dari kisah ini. Intinya adalah bahwa membilas keju cottage hanyalah satu langkah kecil tambahan yang ia yakini akan membuatnya sedikit lebih baik—satu langkah kecil lagi yang ditambahkan pada sekian banyak langkah kecil lainnya untuk menciptakan sebuah program disiplin luar biasa yang konsisten. Saya selalu membayangkan Dave Scott berlari sejauh 26 mil dalam lomba maraton—menghantamkan langkahnya di bawah panas seratus derajat di hamparan lava hitam yang dipanggang matahari di pesisir Kona setelah berenang sejauh 2,4 mil di laut dan bersepeda sejauh 112 mil melawan angin silang yang ganas—sambil berpikir dalam hati: “Dibandingkan membilas keju cottage setiap hari, ini sebenarnya tidak terlalu buruk.”

Saya menyadari bahwa ini adalah analogi yang agak aneh. Namun dalam arti tertentu, perusahaan-perusahaan yang bertransformasi dari baik menjadi hebat mirip dengan Dave Scott. Sebagian besar jawaban atas pertanyaan tentang “baik menjadi hebat” terletak pada disiplin untuk melakukan apa pun yang diperlukan agar menjadi yang terbaik dalam arena-arena yang dipilih dengan cermat, lalu terus mencari perbaikan dari sana. Sesungguhnya sesederhana itu. Dan sesungguhnya sesulit itu pula.

Semua orang ingin menjadi yang terbaik, tetapi sebagian besar organisasi tidak memiliki disiplin untuk dengan kejernihan tanpa ego menentukan apa yang benar-benar dapat mereka kuasai sebagai yang terbaik—dan tidak memiliki kemauan untuk melakukan apa pun yang diperlukan guna mengubah potensi itu menjadi kenyataan. Mereka tidak memiliki disiplin untuk membilas keju cottage mereka.

Perhatikan Wells Fargo dibandingkan dengan Bank of America. Carl Reichardt tidak pernah meragukan bahwa Wells Fargo dapat keluar dari deregulasi perbankan sebagai perusahaan yang lebih kuat, bukan lebih lemah. Ia melihat bahwa kunci untuk menjadi perusahaan besar tidak terletak pada strategi-strategi baru yang brilian, melainkan pada tekad yang murni untuk mencabut mentalitas perbankan yang telah mengakar selama seratus tahun dari sistem yang ada. “Terlalu banyak pemborosan dalam dunia perbankan,” kata Reichardt. “Menghilangkannya membutuhkan ketekunan, bukan kecemerlangan.”

Reichardt menetapkan nada yang jelas dari pucuk pimpinan: kita tidak akan meminta orang lain berkorban sementara kita sendiri hidup nyaman di puncak. Kita akan mulai dengan membilas keju cottage kita sendiri, di ruang eksekutif ini. Ia membekukan gaji para eksekutif selama dua tahun (meskipun Wells Fargo saat itu menikmati beberapa tahun paling menguntungkan dalam sejarahnya). Ia menutup ruang makan eksekutif dan menggantinya dengan layanan katering makanan asrama kampus.

Ia menutup lift eksekutif, menjual jet perusahaan, dan melarang tanaman hijau di ruang eksekutif karena dianggap terlalu mahal untuk disiram. Ia menghapus kopi gratis dari ruang eksekutif. Ia menghilangkan pohon Natal untuk manajemen. Ia mengembalikan laporan kepada orang-orang yang menyerahkannya dalam map mewah, dengan teguran: “Apakah Anda akan menghabiskan uang Anda sendiri seperti ini? Apa sebenarnya yang ditambahkan oleh map ini?” Reichardt bahkan menghadiri rapat dengan para eksekutif lain sambil duduk di kursi tua yang sudah robek dengan isi busa mencuat keluar. Terkadang ia hanya duduk di sana sambil mencabuti busa kursi itu ketika mendengarkan proposal pengeluaran uang, kata sebuah artikel, “dan banyak proyek yang sebelumnya dianggap harus dilakukan tiba-tiba menguap begitu saja.”

Di seberang jalan, di Bank of America, para eksekutif juga menghadapi deregulasi dan menyadari perlunya menghilangkan pemborosan. Namun, tidak seperti Wells Fargo, para eksekutif B of A tidak memiliki disiplin untuk membilas keju cottage mereka sendiri. Mereka tetap mempertahankan kerajaan eksekutif yang mewah di menara megah mereka di pusat kota San Francisco, dengan kantor CEO yang digambarkan dalam buku Breaking the Bank sebagai “sebuah suite di sudut timur laut dengan ruang konferensi besar yang terhubung, karpet oriental, dan jendela dari lantai hingga langit-langit yang menawarkan panorama luas Teluk San Francisco dari Golden Gate hingga Bay Bridge.”

(Kami tidak menemukan bukti adanya kursi eksekutif dengan busa yang mencuat keluar.) Lift berhenti terakhir di lantai eksekutif dan kemudian meluncur langsung ke lantai dasar dalam satu gerakan sunyi, tanpa terganggu oleh keberadaan makhluk yang lebih rendah. Ruang terbuka yang luas di area eksekutif membuat jendela-jendela itu tampak lebih tinggi dari ukuran sebenarnya, menciptakan kesan melayang di atas kabut dalam sebuah kota elit yang terangkat tinggi, tempat para penguasa dunia memandang ke bawah dari ketinggian. Mengapa harus membilas keju cottage ketika hidup sudah begitu nyaman?

Setelah mengalami kerugian sebesar 1,8 miliar dolar selama tiga tahun pada pertengahan 1980-an, Bank of America akhirnya melakukan perubahan yang diperlukan sebagai respons terhadap deregulasi (sebagian besar dengan merekrut mantan eksekutif Wells Fargo). Namun bahkan pada masa-masa tergelap sekalipun, B of A tidak sanggup melepaskan fasilitas-fasilitas yang melindungi para eksekutifnya dari dunia nyata. Dalam sebuah rapat dewan direksi pada masa krisis Bank of America, seorang anggota mengajukan saran yang masuk akal seperti “Jual saja jet perusahaan.” Para direktur lain mendengarkan usulan tersebut, lalu melewatinya begitu saja.

BUDAYA, BUKAN SEORANG TIRAN

Kami hampir saja tidak memasukkan bab ini ke dalam buku. Di satu sisi, perusahaan-perusahaan yang bertransformasi dari baik menjadi hebat memang menjadi lebih disiplin daripada perusahaan pembanding langsung, seperti Wells Fargo dibandingkan Bank of America. Namun di sisi lain, perusahaan pembanding yang tidak mampu mempertahankan keberhasilannya juga menunjukkan tingkat disiplin yang sama dengan perusahaan-perusahaan yang bertransformasi dari baik menjadi hebat.

“Berdasarkan analisis saya, saya rasa kita tidak bisa memasukkan disiplin sebagai temuan dalam buku ini,” kata Eric Hagen setelah menyelesaikan unit analisis khusus yang menelaah budaya kepemimpinan di berbagai perusahaan. “Sangat jelas bahwa para CEO dari perusahaan pembanding yang keberhasilannya tidak berkelanjutan membawa disiplin yang luar biasa ke dalam perusahaan mereka, dan itulah sebabnya mereka mampu menghasilkan kinerja awal yang begitu mengesankan. Jadi disiplin semata tidak cukup sebagai variabel pembeda.”

Penasaran, kami memutuskan untuk menyelidiki lebih jauh persoalan ini, dan Eric melakukan analisis yang lebih mendalam. Ketika kami menelaah bukti-bukti tersebut dengan lebih saksama, menjadi jelas bahwa—meskipun secara sepintas tampak sama—sebenarnya terdapat perbedaan yang sangat besar antara kedua kelompok perusahaan dalam pendekatan mereka terhadap disiplin.

Perusahaan-perusahaan yang bertransformasi dari baik menjadi hebat memiliki pemimpin Tingkat 5 yang membangun budaya disiplin yang bertahan lama, sedangkan perusahaan pembanding yang keberhasilannya tidak berkelanjutan dipimpin oleh pemimpin Tingkat 4 yang secara pribadi mendisiplinkan organisasi melalui kekuatan pribadi semata.

Perhatikan Ray MacDonald, yang mengambil alih kepemimpinan Burroughs pada tahun 1964. Seorang pria brilian namun kasar, MacDonald menguasai percakapan, melontarkan semua lelucon, dan mengkritik siapa pun yang dianggapnya tidak secerdas dirinya (yang berarti hampir semua orang di sekitarnya). Ia menyelesaikan segala sesuatu melalui kekuatan kepribadiannya semata, menggunakan tekanan yang kemudian dikenal sebagai “The MacDonald Vise.”

MacDonald menghasilkan kinerja yang luar biasa selama masa pemerintahannya. Setiap satu dolar yang diinvestasikan pada tahun 1964—tahun ia menjadi presiden—dan ditarik pada akhir tahun 1977 ketika ia pensiun menghasilkan pengembalian 6,6 kali lebih baik daripada pasar secara umum. Namun perusahaan itu tidak memiliki budaya disiplin yang mampu bertahan setelah dirinya pergi. Setelah ia pensiun, para pembantu yang dahulu patuh kepadanya menjadi lumpuh oleh ketidakpastian, meninggalkan perusahaan—menurut Business Week—“dalam ketidakmampuan untuk melakukan apa pun.” Burroughs kemudian memasuki kemerosotan panjang, dengan tingkat pengembalian kumulatif merosot hingga 93 persen di bawah pasar dari akhir era MacDonald hingga tahun 2000.

Kami menemukan kisah serupa di Rubbermaid di bawah Stanley Gault. Seperti telah disebutkan dalam bab tentang Level 5, Gault pernah menanggapi tuduhan bahwa dirinya seorang tiran dengan berkata, “Ya, tetapi saya tiran yang tulus.” Gault membawa disiplin yang ketat ke Rubbermaid—perencanaan yang sangat teliti, analisis pesaing yang mendalam, riset pasar yang sistematis, analisis laba, pengendalian biaya yang keras, dan sebagainya.

“Ini organisasi yang sangat disiplin,” tulis seorang analis. “Ada ketelitian luar biasa dalam cara Rubbermaid menjalani bisnisnya.” Tepat dan metodis, Gault tiba di kantor pada pukul 6.30 pagi dan secara rutin bekerja delapan puluh jam per minggu, serta mengharapkan para manajernya melakukan hal yang sama.

Sebagai pendisiplin utama, Gault secara pribadi bertindak sebagai mekanisme pengendalian kualitas nomor satu di perusahaan. Suatu hari ketika berjalan di Manhattan, ia melihat seorang penjaga pintu menggerutu dan mengumpat sambil menyapu kotoran ke dalam pengki Rubbermaid. “Stan langsung berbalik dan mulai menginterogasi pria itu tentang mengapa ia tidak puas,” kata Richard Gates, yang menceritakan kisah itu kepada majalah Fortune. Gault menyimpulkan bahwa bibir pengki itu terlalu tebal, lalu segera memerintahkan para insinyurnya untuk mendesain ulang produk tersebut. “Dalam soal kualitas, saya ini benar-benar keras,” kata Gault. Kepala operasi perusahaannya setuju: “Dia bisa sangat marah.”

Rubbermaid melonjak drastis di bawah kepemimpinan tiranik dari pemimpin yang sangat disiplin ini, tetapi kemudian juga merosot secara dramatis setelah ia pergi. Di bawah Gault, Rubbermaid mengungguli pasar dengan rasio 3,6 banding 1. Setelah Gault pergi, nilai Rubbermaid turun 59 persen relatif terhadap pasar sebelum akhirnya diakuisisi oleh Newell.

Salah satu contoh yang sangat menarik dari sindrom pendisiplin adalah Chrysler di bawah kepemimpinan Lee Iacocca, yang oleh Business Week digambarkan secara sederhana sebagai: “Sang Pria. Sang Diktator. Lee.” Iacocca menjadi presiden Chrysler pada tahun 1979 dan memaksakan kepribadiannya yang dominan untuk mendisiplinkan organisasi. “Sejak awal saya tahu tempat ini berada dalam keadaan kacau dan membutuhkan dosis ketertiban dan disiplin—dan segera,” tulis Iacocca tentang masa-masa awalnya.

Pada tahun pertamanya, ia merombak total struktur manajemen, menerapkan pengendalian keuangan yang ketat, meningkatkan sistem pengendalian kualitas, merasionalisasi jadwal produksi, dan melakukan pemutusan hubungan kerja secara besar-besaran untuk menjaga arus kas. “Saya merasa seperti seorang ahli bedah militer... Kami harus melakukan operasi radikal, menyelamatkan apa yang masih bisa diselamatkan.”

Dalam berurusan dengan serikat pekerja, ia berkata, “Jika kalian tidak membantu saya, saya akan menghancurkan semuanya. Saya akan menyatakan kebangkrutan besok pagi, dan kalian semua akan kehilangan pekerjaan.” Iacocca menghasilkan hasil yang spektakuler, dan Chrysler menjadi salah satu kisah kebangkitan industri yang paling terkenal dalam sejarah.

Namun sekitar pertengahan masa jabatannya, Iacocca tampaknya mulai kehilangan fokus dan perusahaan kembali mengalami penurunan. The Wall Street Journal menulis:

“Tuan Iacocca memimpin renovasi Patung Liberty, bergabung dalam komisi kongres untuk pengurangan anggaran, dan menulis buku keduanya. Ia juga mulai menulis kolom surat kabar sindikasi, membeli vila di Italia tempat ia mulai memproduksi anggur dan minyak zaitunnya sendiri... Para pengkritik berpendapat bahwa semua aktivitas itu mengalihkan perhatiannya dan menjadi akar masalah Chrysler saat ini.”

Lebih buruk lagi daripada aktivitas sampingannya sebagai pahlawan nasional adalah kurangnya disiplin untuk tetap berada dalam arena yang memungkinkan Chrysler menjadi yang terbaik di dunia. Hal ini menyebabkan serangkaian diversifikasi yang sangat tidak disiplin.

Pada tahun 1985, ia tergoda memasuki bisnis dirgantara yang terlihat sangat menarik. Sementara sebagian besar CEO akan puas memiliki satu jet Gulfstream, Iacocca memutuskan membeli seluruh perusahaan Gulfstream. Pada pertengahan 1980-an, ia juga memulai usaha patungan yang mahal dan akhirnya gagal dengan produsen mobil sport Italia, Maserati.

“Iacocca memiliki kelemahan terhadap orang Italia,” kata seorang eksekutif Chrysler yang telah pensiun. Menurut Business Week, beberapa orang dalam industri menyatakan bahwa Iacocca begitu bertekad menjalin aliansi Italia sehingga realitas komersial diabaikan. Beberapa perkiraan menyebutkan bahwa kegagalan proyek Maserati menyebabkan kerugian sekitar 200 juta dolar—jumlah yang sangat besar untuk mobil sport berharga tinggi dengan volume produksi rendah.

Pada paruh pertama masa jabatannya, Iacocca menghasilkan kinerja yang luar biasa, membawa perusahaan dari hampir bangkrut hingga hampir tiga kali lipat kinerja pasar secara umum. Namun pada paruh kedua masa jabatannya, perusahaan merosot 31 persen di bawah pasar dan kembali menghadapi potensi kebangkrutan.

“Seperti banyak pasien dengan penyakit jantung,” tulis seorang eksekutif Chrysler, “kami pernah selamat dari operasi beberapa tahun sebelumnya, tetapi kemudian kembali pada gaya hidup yang tidak sehat.”

Kasus-kasus di atas menunjukkan pola yang kami temukan dalam setiap perusahaan pembanding yang tidak berkelanjutan: kenaikan spektakuler di bawah seorang pendisiplin tiranik, diikuti oleh penurunan yang sama spektakulernya ketika pendisiplin tersebut mundur—meninggalkan organisasi tanpa budaya disiplin yang bertahan lama—atau ketika pendisiplin itu sendiri menjadi tidak disiplin dan keluar dari tiga lingkaran.

Ya, disiplin memang penting untuk menghasilkan kinerja hebat. Namun tindakan disiplin tanpa pemahaman disiplin terhadap tiga lingkaran tidak dapat menghasilkan keunggulan yang berkelanjutan.

Kepatuhan Fanatik terhadap Konsep Hedgehog

Selama hampir empat puluh tahun, Pitney Bowes hidup dalam kepompong monopoli yang hangat dan melindungi. Dengan hubungan dekatnya dengan Layanan Pos Amerika Serikat dan paten atas mesin meteran perangko, Pitney Bowes menguasai 100 persen pasar surat bermeter. Pada akhir 1950-an, hampir setengah dari seluruh surat di Amerika Serikat diproses melalui mesin Pitney Bowes. Dengan margin laba kotor lebih dari 80 persen, tanpa pesaing, pasar yang besar, dan bisnis yang tahan resesi, Pitney Bowes bukan sekadar perusahaan hebat—melainkan perusahaan yang memiliki monopoli hebat.

Namun kemudian, seperti yang hampir selalu terjadi pada monopoli ketika perlindungan itu hilang, Pitney Bowes mulai mengalami penurunan panjang. Pertama muncul keputusan hukum yang memaksa Pitney Bowes melisensikan patennya kepada para pesaing tanpa royalti. Dalam waktu enam tahun, Pitney Bowes menghadapi enam belas pesaing.

Pitney kemudian bereaksi dengan panik melalui diversifikasi yang kacau, menghamburkan uang pada berbagai akuisisi dan usaha patungan yang gagal, termasuk kerugian besar sebesar 70 juta dolar dari usaha ritel komputer. Pada tahun 1973, perusahaan mengalami kerugian untuk pertama kalinya dalam sejarahnya.

Untungnya, seorang pemimpin Level 5 bernama Fred Allen masuk dan mulai mengajukan pertanyaan-pertanyaan sulit yang membawa pemahaman lebih dalam tentang peran Pitney di dunia. Alih-alih melihat dirinya sebagai perusahaan “mesin meteran perangko”, Pitney mulai memahami bahwa mereka bisa menjadi yang terbaik di dunia dalam melayani ruang belakang (back office) perusahaan dalam konsep yang lebih luas yaitu “pesan dan komunikasi”.

Mereka juga menyadari bahwa produk-produk back-office yang canggih—seperti mesin faks kelas atas dan mesin fotokopi khusus—sangat cocok dengan mesin ekonomi mereka, yaitu laba per pelanggan, yang didukung oleh jaringan penjualan dan layanan yang luas.

Allen dan penerusnya, George Harvey, kemudian menerapkan model diversifikasi yang disiplin. Pitney akhirnya menguasai 45 persen pasar mesin faks kelas atas untuk perusahaan besar—sebuah mesin uang yang sangat menguntungkan. Harvey juga memulai proses investasi sistematis dalam teknologi dan produk baru.

Pada akhir 1980-an, lebih dari setengah pendapatan Pitney Bowes berasal dari produk yang diperkenalkan dalam tiga tahun terakhir. Kemudian perusahaan ini menjadi pelopor dalam menghubungkan mesin back-office dengan internet—sebuah peluang baru untuk diversifikasi yang tetap disiplin.

Intinya, setiap langkah inovasi dan diversifikasi tetap berada dalam tiga lingkaran.

Setelah sempat tertinggal 77 persen dari pasar hingga titik terburuknya pada tahun 1973, Pitney Bowes berbalik arah dan akhirnya mencapai kinerja lebih dari sebelas kali lipat pasar pada awal 1999. Dari 1973 hingga 2000, Pitney Bowes mengungguli perusahaan-perusahaan besar seperti Coca-Cola, 3M, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, Walt Disney, bahkan General Electric.

Pitney Bowes menunjukkan apa yang terjadi ketika sebuah perusahaan kehilangan disiplin untuk tetap berada dalam tiga lingkaran—dan sebaliknya, apa yang bisa terjadi ketika disiplin itu ditemukan kembali.

Perusahaan-perusahaan yang bertransformasi dari baik menjadi hebat pada dasarnya mengikuti satu mantra sederhana:

“Apa pun yang tidak sesuai dengan Konsep Hedgehog kami, tidak akan kami lakukan.”

• Kami tidak akan memulai bisnis yang tidak terkait.
• Kami tidak akan melakukan akuisisi yang tidak terkait.
• Kami tidak akan membuat usaha patungan yang tidak terkait.
• Jika tidak cocok dengan konsep kami, kami tidak akan melakukannya. Titik.

Sebaliknya, kami menemukan bahwa kurangnya disiplin untuk tetap berada dalam tiga lingkaran merupakan faktor utama kehancuran hampir semua perusahaan pembanding. Setiap perusahaan pembanding:

1. Tidak memiliki disiplin untuk memahami tiga lingkarannya, atau
2. Tidak memiliki disiplin untuk tetap berada di dalam tiga lingkaran tersebut.

R. J. Reynolds adalah contoh klasik. Hingga tahun 1960-an, R. J. Reynolds memiliki konsep yang sederhana dan jelas, yaitu menjadi perusahaan tembakau terbaik di Amerika Serikat—sebuah posisi yang telah mereka pegang setidaknya selama dua puluh lima tahun.

Namun pada tahun 1964, Kantor Surgeon General mengeluarkan laporan yang mengaitkan rokok dengan kanker, dan R. J. Reynolds mulai melakukan diversifikasi menjauh dari bisnis tembakau sebagai langkah defensif. Tentu saja, semua perusahaan tembakau mulai melakukan diversifikasi pada saat itu dengan alasan yang sama, termasuk Philip Morris. Namun, langkah-langkah R. J. Reynolds di luar tiga lingkarannya menentang logika apa pun.

Pada tahun 1970, R. J. Reynolds menghabiskan hampir sepertiga dari total aset perusahaan untuk membeli perusahaan kontainer pengiriman dan perusahaan minyak (Sea-Land dan Aminoil), dengan gagasan menghasilkan uang dengan mengirim minyaknya sendiri. Ide tersebut, secara terpisah, sebenarnya tidak buruk. Tetapi apa hubungannya dengan Hedgehog Concept R. J. Reynolds? Akuisisi ini sepenuhnya tidak disiplin, yang sebagian terjadi karena pendiri Sea-Land adalah teman dekat ketua R. J. Reynolds.

Setelah menuangkan lebih dari 2 miliar dolar ke Sea-Land, total investasi tersebut hampir menyamai seluruh jumlah ekuitas bersih pemegang saham. Akhirnya, setelah bertahun-tahun mengabaikan bisnis tembakau demi menyalurkan dana ke bisnis pelayaran yang merugi, RJR mengakui kegagalannya dan menjual Sea-Land.

Seorang cucu keluarga Reynolds pernah mengeluh:
“Lihat, orang-orang ini adalah yang terbaik di dunia dalam membuat dan menjual produk tembakau, tetapi apa yang mereka ketahui tentang kapal atau minyak? Saya tidak khawatir mereka akan bangkrut, tetapi mereka terlihat seperti anak desa dengan terlalu banyak uang di saku.”

Untuk bersikap adil, Philip Morris juga tidak memiliki catatan diversifikasi yang sempurna, sebagaimana terlihat dari kegagalan mereka membeli 7UP. Namun, berbeda tajam dengan R. J. Reynolds, Philip Morris menunjukkan disiplin yang lebih besar dalam merespons laporan Surgeon General tahun 1964.

Alih-alih meninggalkan Hedgehog Concept mereka, Philip Morris justru mendefinisikannya kembali sebagai pembangunan merek global dalam produk konsumsi yang tidak terlalu sehat (tembakau, bir, minuman ringan, kopi, cokelat, keju olahan, dan sebagainya).

Disiplin Philip Morris untuk tetap berada dalam tiga lingkaran inilah yang menjadi salah satu alasan utama mengapa hasil kedua perusahaan tersebut sangat berbeda setelah laporan tahun 1964, meskipun keduanya menghadapi peluang dan ancaman industri yang sama.

Dari tahun 1964 hingga 1989 (ketika R. J. Reynolds keluar dari perdagangan publik melalui leveraged buyout), $1 yang diinvestasikan di Philip Morris menghasilkan lebih dari empat kali lipat dibandingkan $1 yang diinvestasikan di R. J. Reynolds.

Sedikit perusahaan memiliki disiplin untuk menemukan Hedgehog Concept mereka, apalagi disiplin untuk membangun bisnis secara konsisten di dalamnya. Mereka gagal memahami sebuah paradoks sederhana:

Semakin sebuah organisasi memiliki disiplin untuk tetap berada dalam tiga lingkarannya, semakin banyak peluang pertumbuhan yang menarik akan muncul.

Sesungguhnya, perusahaan besar lebih mungkin mati karena kekenyangan peluang daripada karena kelaparan peluang. Tantangan sebenarnya bukan menciptakan peluang, tetapi memilih peluang yang tepat.

Dibutuhkan disiplin untuk mengatakan “Tidak, terima kasih” terhadap peluang besar. Fakta bahwa sesuatu adalah “kesempatan sekali seumur hidup” tidak relevan jika tidak sesuai dengan tiga lingkaran tersebut.

Konsistensi fanatik terhadap Hedgehog Concept tidak hanya menyangkut portofolio aktivitas strategis. Hal ini juga dapat berkaitan dengan seluruh cara Anda mengelola dan membangun organisasi.

Perusahaan Nucor membangun kesuksesannya berdasarkan Hedgehog Concept yang memadukan budaya dan teknologi untuk memproduksi baja. Inti dari konsep Nucor adalah menyelaraskan kepentingan pekerja dengan kepentingan manajemen dan pemegang saham melalui meritokrasi egaliter yang hampir tidak memiliki perbedaan kelas.

Dalam bukunya tahun 1998 Plain Talk, Ken Iverson menulis:

Ketimpangan masih merajalela di sebagian besar perusahaan bisnis.
Saya merujuk pada ketimpangan hierarkis yang melegitimasi prinsip “Kami” versus “Mereka.”
Orang-orang di puncak hierarki perusahaan memberi diri mereka berbagai hak istimewa, memamerkannya di depan orang-orang yang melakukan pekerjaan nyata, lalu bertanya-tanya mengapa karyawan tidak tergerak oleh seruan manajemen untuk menekan biaya dan meningkatkan keuntungan.

Ketika kami mewawancarai Ken Iverson, ia mengatakan bahwa hampir 100 persen keberhasilan Nucor berasal dari kemampuannya menerjemahkan konsep sederhana mereka menjadi tindakan disiplin yang konsisten dengan konsep tersebut.

Nucor tumbuh menjadi perusahaan Fortune 500 dengan pendapatan $3,5 miliar, hanya dengan empat lapisan manajemen dan staf kantor pusat kurang dari 25 orang—eksekutif, keuangan, sekretariat, semuanya—berdesakan dalam kantor sewaan yang ukurannya tidak lebih besar dari klinik gigi kecil.

Perabotan veneer murah menghiasi lobi yang ukurannya bahkan tidak lebih besar dari lemari. Alih-alih ruang makan eksekutif, para pimpinan menjamu tamu di Phil’s Diner, sebuah kedai sandwich di pusat perbelanjaan kecil di seberang jalan.

Para eksekutif tidak menerima manfaat yang lebih baik daripada pekerja lini depan. Bahkan, dalam beberapa hal mereka menerima lebih sedikit fasilitas. Misalnya, semua pekerja (tetapi bukan eksekutif) berhak menerima bantuan pendidikan $2.000 per tahun untuk setiap anak hingga empat tahun pendidikan setelah sekolah menengah.

Dalam satu kejadian, seorang pekerja berkata kepada Marvin Pohlman:
“Saya punya sembilan anak. Apakah Anda mengatakan bahwa perusahaan akan membayar empat tahun sekolah—kuliah atau sekolah kejuruan—untuk masing-masing anak saya?”

Pohlman menjawab bahwa itu memang benar.
“Orang itu hanya duduk dan menangis,” kata Pohlman. “Saya tidak akan pernah melupakan momen itu. Momen itu menggambarkan dengan sangat jelas apa yang kami coba lakukan.”

Ketika Nucor mengalami tahun yang sangat menguntungkan, seluruh perusahaan juga menikmati keuntungan tersebut. Para pekerja Nucor dibayar sangat baik sehingga seorang wanita pernah berkata kepada suaminya:

“Jika kamu dipecat dari Nucor, aku akan menceraikanmu.”

Namun ketika masa sulit datang, semua orang ikut menanggungnya—bahkan pimpinan menanggung lebih besar. Dalam resesi 1982 misalnya, gaji pekerja turun 25%, gaji pejabat turun 60%, dan gaji CEO turun 75%.

Nucor juga mengambil langkah luar biasa untuk mencegah munculnya perbedaan kelas dalam organisasi. Nama seluruh 7.000 karyawan dicantumkan dalam laporan tahunan, bukan hanya para eksekutif. Semua orang—kecuali pengawas keselamatan dan tamu—memakai helm dengan warna yang sama.

Hal ini mungkin tampak sepele, tetapi menimbulkan perdebatan besar. Beberapa mandor mengeluh karena helm dengan warna khusus menunjukkan status mereka lebih tinggi dalam hierarki. Nucor menanggapi dengan forum diskusi yang menekankan bahwa status di Nucor berasal dari kepemimpinan, bukan jabatan.

Jika seseorang benar-benar membutuhkan perbedaan kelas seperti itu, maka Nucor mungkin bukan tempat yang tepat baginya.

Sebagai perbandingan, Bethlehem Steel membangun kompleks kantor 21 lantai untuk staf eksekutifnya. Bangunan itu bahkan dirancang berbentuk seperti salib agar dapat menyediakan banyak kantor sudut bagi para wakil presiden.

Dalam buku Crisis in Bethlehem, John Strohmeyer menggambarkan budaya yang sangat berbeda dengan Nucor: armada pesawat perusahaan, lapangan golf eksekutif kelas dunia, klub eksklusif eksekutif, bahkan prioritas penggunaan kamar mandi berdasarkan pangkat eksekutif.

Kami menyimpulkan bahwa para eksekutif Bethlehem melihat tujuan aktivitas mereka sebagai mempertahankan sistem kelas yang menempatkan mereka pada status elite.

Bethlehem tidak menurun pada tahun 1970-an dan 1980-an terutama karena impor atau teknologi. Bethlehem menurun karena budaya perusahaan yang membuat orang lebih fokus pada hierarki internal daripada pelanggan, pesaing, atau perubahan di dunia luar.

Dari tahun 1966 hingga 1999, Nucor mencatat 34 tahun berturut-turut keuntungan positif, sementara dalam periode yang sama Bethlehem mengalami kerugian 12 kali dan total keuntungan kumulatifnya bahkan kurang dari nol.

Pada tahun 1990-an, profitabilitas Nucor melampaui Bethlehem setiap tahun. Bahkan lebih mengejutkan lagi, laba rata-rata lima tahun per karyawan Nucor hampir sepuluh kali lipat Bethlehem.

Bagi investor, $1 yang diinvestasikan di Nucor menghasilkan lebih dari 200 kali lipat dibandingkan $1 di Bethlehem Steel.

Memang benar, Bethlehem menghadapi satu masalah besar yang tidak dihadapi Nucor: hubungan kerja yang konflik dengan serikat pekerja. Nucor tidak memiliki serikat pekerja dan memiliki hubungan yang sangat baik dengan karyawannya.

Namun argumen tentang serikat pekerja memunculkan pertanyaan penting: mengapa Nucor memiliki hubungan yang jauh lebih baik dengan pekerjanya sejak awal?

Jawabannya adalah karena Ken Iverson dan timnya memiliki Hedgehog Concept yang sangat jelas tentang penyelarasan kepentingan pekerja dengan kepentingan manajemen—dan yang terpenting, mereka bersedia mengambil langkah hampir ekstrem untuk membangun seluruh perusahaan secara konsisten dengan konsep tersebut.

Sebut saja mereka sedikit fanatik jika Anda mau. Tetapi untuk menciptakan hasil yang luar biasa, diperlukan dedikasi yang hampir fanatik terhadap konsistensi dalam Hedgehog Concept.

MULAILAH DAFTAR “HAL YANG HARUS DIHENTIKAN”

Apakah Anda memiliki daftar “to do” (hal yang harus dilakukan)?
Apakah Anda juga memiliki daftar “stop doing” (hal yang harus dihentikan)?

Sebagian besar dari kita menjalani hidup yang sibuk tetapi tidak disiplin. Kita memiliki daftar “to do” yang terus bertambah, mencoba membangun momentum dengan melakukan, melakukan, melakukan—dan melakukan lebih banyak lagi. Dan itu jarang berhasil.

Namun, para pemimpin yang membangun perusahaan dari good to great menggunakan daftar “stop doing” sama seringnya dengan daftar “to do.” Mereka menunjukkan disiplin luar biasa untuk mencabut berbagai aktivitas yang tidak penting.

Ketika Darwin Smith menjadi CEO Kimberly-Clark, ia memanfaatkan daftar “stop doing” secara besar-besaran. Ia melihat bahwa permainan membuat perkiraan tahunan kepada Wall Street membuat orang terlalu fokus pada jangka pendek, sehingga ia berhenti melakukannya.

“Secara keseluruhan, saya tidak melihat keuntungan bersih bagi pemegang saham jika kami setiap tahun meramalkan laba masa depan. Jadi kami tidak akan melakukannya.”

Ia melihat inflasi jabatan (title creep) sebagai tanda kesadaran kelas dan lapisan birokrasi yang bertambah, sehingga ia menghapus jabatan. Tidak seorang pun di perusahaan akan memiliki jabatan, kecuali jika posisi tersebut menuntut jabatan untuk keperluan eksternal.

Ia juga melihat bahwa bertambahnya lapisan organisasi adalah akibat alami dari pembangunan “kerajaan” manajerial. Maka ia menghapus banyak lapisan manajemen dengan mekanisme sederhana:

Jika Anda tidak dapat menjelaskan kepada rekan sejawat Anda mengapa Anda membutuhkan setidaknya lima belas orang bawahan langsung untuk menjalankan tanggung jawab Anda, maka Anda tidak akan memiliki bawahan sama sekali.

(Perlu diingat, ini dilakukan pada tahun 1970-an, jauh sebelum gagasan organisasi ramping menjadi tren.)

Untuk memperkuat gagasan bahwa Kimberly-Clark harus berpikir sebagai perusahaan konsumen, bukan perusahaan kertas, ia juga memutuskan hubungan perusahaan dengan semua asosiasi industri kertas.

ANGGARAN SEBAGAI ALAT “STOP DOING”

Perusahaan-perusahaan good-to-great melembagakan disiplin “stop doing” melalui mekanisme anggaran yang unik.

Berhenti sejenak dan pikirkan: Apa tujuan penyusunan anggaran?

Kebanyakan orang menjawab:

• untuk menentukan berapa dana bagi setiap aktivitas, atau
• untuk mengendalikan biaya.

Dari perspektif good-to-great, kedua jawaban tersebut keliru.

Dalam transformasi good-to-great, anggaran adalah alat disiplin untuk memutuskan bidang mana yang harus didanai sepenuhnya dan mana yang tidak boleh didanai sama sekali.

Dengan kata lain, proses anggaran bukan tentang menentukan berapa banyak dana untuk setiap aktivitas, tetapi tentang menentukan:

• aktivitas mana yang paling mendukung Hedgehog Concept dan harus diperkuat sepenuhnya
• aktivitas mana yang harus dihapus sepenuhnya

Kimberly-Clark tidak sekadar memindahkan sumber daya dari bisnis kertas ke bisnis konsumen. Mereka menghapus bisnis kertas sepenuhnya, menjual pabriknya, dan menginvestasikan seluruh uangnya ke bisnis konsumen yang sedang berkembang.

KEBERANIAN MEMFOKUSKAN SUMBER DAYA

Saya pernah berbicara dengan beberapa eksekutif dari perusahaan industri kertas yang pernah bersaing langsung dengan Kimberly-Clark sebelum transformasinya.

Mereka berkata:

“Apa yang dilakukan Kimberly tidak adil.”

Saya bertanya, “Tidak adil?”

Mereka menjawab:

“Ya, sekarang mereka jauh lebih sukses. Tapi kalau kami menjual bisnis kertas kami dan menjadi perusahaan konsumen yang kuat, kami juga bisa menjadi hebat. Masalahnya kami sudah terlalu banyak berinvestasi di sana dan kami tidak sanggup melakukannya.”

Jika kita melihat kembali perusahaan-perusahaan good-to-great, mereka menunjukkan keberanian luar biasa untuk menyalurkan sumber daya mereka hanya pada satu atau beberapa bidang saja.

Begitu mereka memahami tiga lingkaran Hedgehog, mereka jarang melakukan diversifikasi setengah hati.

Contohnya:

• Kroger mengganti seluruh sistemnya untuk menciptakan superstore, sementara A&P tetap bertahan dengan toko lama.
• Abbott menempatkan sebagian besar sumber dayanya untuk menjadi nomor satu dalam diagnostik dan nutrisi rumah sakit, sementara Upjohn tetap bertahan di bisnis farmasi inti.
• Walgreens keluar dari bisnis layanan makanan yang menguntungkan untuk fokus menjadi toko obat paling nyaman.
• Gillette dengan Sensor,
• Nucor dengan mini-mills,
• Kimberly-Clark dengan menjual pabrik kertas.

Semua contoh ini menunjukkan keberanian untuk melakukan investasi besar setelah memahami Hedgehog Concept mereka.

STRATEGI INVESTASI PALING EFEKTIF

Strategi investasi paling efektif adalah portofolio yang sangat tidak terdiversifikasi ketika Anda benar.

Kedengarannya bercanda, tetapi itulah yang sebenarnya dilakukan perusahaan-perusahaan good-to-great.

• “Benar” berarti menemukan Hedgehog Concept
• “Tidak terdiversifikasi” berarti menginvestasikan sepenuhnya pada aktivitas yang sesuai dengan tiga lingkaran, dan menyingkirkan semua yang lain.

Tentu saja ada catatan penting: “ketika Anda benar.”

Lalu bagaimana kita tahu bahwa kita benar?

Penelitian terhadap perusahaan-perusahaan ini menunjukkan bahwa menjadi benar tidak terlalu sulit jika semua elemen sudah ada:

• pemimpin Level 5
• orang yang tepat berada di dalam organisasi
• menghadapi fakta brutal
• budaya yang membuat kebenaran dapat disuarakan
• adanya Council
• bekerja dalam kerangka tiga lingkaran
• semua keputusan dibuat berdasarkan Hedgehog Concept yang jelas
• tindakan didasarkan pada pemahaman, bukan keberanian semata

Jika semua itu ada, maka kemungkinan besar keputusan besar akan benar.

Pertanyaan sebenarnya adalah:

Setelah Anda tahu apa yang benar, apakah Anda memiliki disiplin untuk melakukannya—dan sama pentingnya, berhenti melakukan hal yang salah?

RINGKASAN BAB

Budaya Disiplin

Poin Utama

• Hasil besar yang berkelanjutan bergantung pada budaya yang dipenuhi orang-orang disiplin yang bertindak secara konsisten sesuai tiga lingkaran.
• Budaya birokratis muncul untuk menutupi ketidakmampuan dan kurangnya disiplin, yang biasanya terjadi karena orang yang salah berada dalam organisasi.
• Budaya disiplin memiliki dua sisi:
  • orang harus mengikuti sistem yang konsisten
  • tetapi tetap memiliki kebebasan dan tanggung jawab dalam kerangka sistem tersebut.
• Budaya disiplin bukan hanya tentang tindakan, tetapi juga tentang orang disiplin → pemikiran disiplin → tindakan disiplin.
• Dari luar, perusahaan good-to-great tampak biasa saja, tetapi di dalamnya terdapat orang-orang dengan ketekunan dan intensitas kerja yang luar biasa.
• Jangan menyamakan budaya disiplin dengan pemimpin tiran yang memaksakan disiplin.
• Bentuk disiplin terpenting adalah kesetiaan fanatik pada Hedgehog Concept dan menolak peluang di luar tiga lingkaran.

Temuan Tak Terduga

• Semakin organisasi disiplin untuk tetap dalam tiga lingkaran, semakin banyak peluang pertumbuhan yang muncul.
• “Kesempatan sekali seumur hidup” tidak berarti apa-apa jika tidak sesuai dengan tiga lingkaran.
• Tujuan anggaran bukan menentukan jumlah dana untuk setiap aktivitas, tetapi menentukan aktivitas mana yang harus didanai penuh dan mana yang harus dihentikan.
• Daftar “stop doing” lebih penting daripada daftar “to do.”