[Buku Bahasa Indonesia] The Lean Startup - Eric Ries

8. PIVOT (ATAU BERTAHAN)

Setiap wirausahawan pada akhirnya menghadapi sebuah tantangan besar dalam mengembangkan produk yang sukses: memutuskan kapan harus melakukan pivot dan kapan harus bertahan (persevere). Semua yang telah dibahas sejauh ini merupakan pengantar menuju sebuah pertanyaan yang tampaknya sederhana: apakah kita membuat kemajuan yang cukup untuk percaya bahwa hipotesis strategi awal kita benar, ataukah kita perlu melakukan perubahan besar?

Perubahan tersebut disebut pivot: sebuah koreksi arah yang terstruktur yang dirancang untuk menguji hipotesis mendasar baru mengenai produk, strategi, dan mesin pertumbuhan.

Karena metodologi ilmiah yang mendasari pendekatan Lean Startup, sering muncul kesalahpahaman bahwa pendekatan ini menawarkan rumus kaku dan klinis untuk memutuskan apakah harus melakukan pivot atau bertahan. Hal ini tidak benar. Tidak ada cara untuk menghilangkan unsur manusia—visi, intuisi, dan penilaian—dari praktik kewirausahaan, dan hal itu juga tidak diinginkan.

Tujuan saya dalam menganjurkan pendekatan ilmiah dalam membangun startup adalah menyalurkan kreativitas manusia ke bentuk yang paling produktif. Tidak ada penghancur potensi kreatif yang lebih besar daripada keputusan yang keliru untuk terus bertahan. Perusahaan yang tidak mampu melakukan pivot ke arah baru berdasarkan umpan balik dari pasar dapat terjebak dalam “negeri orang hidup yang mati suri”—tidak tumbuh cukup cepat tetapi juga tidak benar-benar mati. Mereka terus menghabiskan sumber daya serta komitmen dari karyawan dan pemangku kepentingan lainnya, namun tidak bergerak maju.

Namun, ada kabar baik mengenai ketergantungan kita pada penilaian manusia. Kita mampu belajar, kita secara alami kreatif, dan kita memiliki kemampuan luar biasa untuk melihat sinyal di tengah kebisingan. Bahkan, kita begitu baik dalam hal ini sehingga kadang-kadang kita melihat sinyal yang sebenarnya tidak ada.

Inti dari metode ilmiah adalah kesadaran bahwa meskipun penilaian manusia bisa keliru, kita dapat memperbaiki penilaian tersebut dengan menguji teori kita berulang kali.

Distributor pusat penjualan segala alat listrik tenaga surya. Toko online jual listrik tenaga matahari. Produsen Produk solar sel murah.www.tokosolarcell.net . daftar Paket harga penjualan listrik tenaga matahari

Produktivitas startup bukanlah tentang menghasilkan lebih banyak produk atau fitur. Produktivitas startup adalah tentang menyelaraskan upaya kita dengan bisnis dan produk yang benar-benar menciptakan nilai serta mendorong pertumbuhan. Dengan kata lain, pivot yang berhasil menempatkan kita pada jalur menuju pertumbuhan bisnis yang berkelanjutan.

AKUNTANSI INOVASI MENGHASILKAN PIVOT YANG LEBIH CEPAT

Untuk melihat proses ini dalam praktik, mari kita berkenalan dengan David Binetti, CEO Votizen. David memiliki karier panjang dalam membantu membawa proses politik Amerika ke abad ke-21. Pada awal 1990-an, ia membantu membangun USA.gov, portal pertama pemerintah federal. Ia juga pernah mengalami beberapa kegagalan klasik startup. Ketika tiba saatnya membangun Votizen, David bertekad tidak mempertaruhkan seluruh masa depannya hanya pada visinya sendiri.

David ingin menangani masalah partisipasi warga dalam proses politik. Konsep produk pertamanya adalah jejaring sosial bagi pemilih yang telah diverifikasi—sebuah tempat di mana orang-orang yang peduli terhadap isu-isu kewargaan dapat berkumpul, berbagi gagasan, dan mengajak teman-teman mereka untuk terlibat.

David membangun minimum viable product (MVP) pertamanya hanya dengan biaya sekitar $1.200 dalam waktu tiga bulan, lalu meluncurkannya.

David tidak sedang membangun sesuatu yang tidak diinginkan siapa pun. Bahkan sejak awal, Votizen berhasil menarik early adopters yang menyukai konsep dasarnya. Namun seperti semua wirausahawan, David harus menyempurnakan produk dan model bisnisnya. Tantangannya menjadi lebih sulit karena ia harus melakukan berbagai pivot di tengah keberhasilan yang moderat.

Konsep awal David melibatkan empat lompatan keyakinan besar (leaps of faith):

1. Pelanggan akan cukup tertarik pada jejaring sosial ini untuk mendaftar.
   (Registration)
2. Votizen mampu memverifikasi bahwa mereka benar-benar pemilih terdaftar.
   (Activation)
3. Pelanggan yang telah diverifikasi sebagai pemilih akan terus menggunakan alat aktivisme di situs tersebut.
   (Retention)
4. Pelanggan yang terlibat akan memberi tahu teman-teman mereka tentang layanan ini dan merekrut mereka ke dalam berbagai kegiatan kewargaan.
   (Referral)

Tiga bulan dan $1.200 kemudian, MVP pertama David sudah berada di tangan pelanggan. Dalam kohort awal, 5 persen orang mendaftar ke layanan tersebut dan 17 persen berhasil memverifikasi status mereka sebagai pemilih terdaftar (lihat grafik di bawah).

Angka-angka ini begitu rendah sehingga belum ada cukup data untuk mengetahui bagaimana tingkat keterlibatan atau rekomendasi yang akan terjadi. Saatnya untuk mulai melakukan iterasi.

MVP AWAL

David menghabiskan dua bulan berikutnya dan tambahan $5.000 untuk melakukan split-test pada fitur-fitur produk baru, pesan pemasaran, serta memperbaiki desain produk agar lebih mudah digunakan. Pengujian tersebut menunjukkan peningkatan yang dramatis: tingkat pendaftaran meningkat dari 5 persen menjadi 17 persen, dan tingkat aktivasi meningkat dari 17 persen menjadi lebih dari 90 persen.

Demikianlah kekuatan split testing. Proses optimasi ini memberi David jumlah pelanggan yang cukup untuk mengukur dua lompatan keyakinan berikutnya. Namun, seperti terlihat pada grafik di bawah, angka-angka tersebut ternyata bahkan lebih mengecewakan: David hanya mencapai tingkat referral sebesar 4 persen dan tingkat retention sebesar 5 persen.

MVP AWAL SETELAH OPTIMASI

David tahu bahwa ia harus melakukan lebih banyak pengembangan dan pengujian. Selama tiga bulan berikutnya ia terus melakukan optimasi, split test, dan menyempurnakan presentasi produknya. Ia berbicara dengan pelanggan, mengadakan focus group, dan melakukan tak terhitung banyaknya eksperimen A/B.

Seperti dijelaskan dalam Bab 7, dalam split test, versi produk yang berbeda ditawarkan kepada kelompok pelanggan yang berbeda pada waktu yang sama. Dengan mengamati perubahan perilaku antara kedua kelompok tersebut, kita dapat menarik kesimpulan mengenai dampak dari variasi yang diuji.

Seperti terlihat pada grafik di bawah ini, tingkat referral naik sedikit menjadi 6 persen dan tingkat retention meningkat menjadi 8 persen. Dengan rasa kecewa, David menyadari bahwa ia telah menghabiskan delapan bulan dan $20.000 untuk membangun produk yang tidak memenuhi model pertumbuhan yang ia harapkan.

SEBELUM OPTIMASI vs SETELAH OPTIMASI

David kini menghadapi tantangan sulit untuk memutuskan apakah harus pivot atau bertahan. Ini adalah salah satu keputusan paling sulit yang dihadapi para wirausahawan. Tujuan menciptakan learning milestones bukanlah untuk membuat keputusan itu menjadi mudah, melainkan untuk memastikan bahwa data yang relevan tersedia ketika saatnya mengambil keputusan tiba.

Ingat, pada titik ini David telah melakukan banyak percakapan dengan pelanggan. Ia memiliki banyak pembelajaran yang dapat digunakan untuk merasionalisasi kegagalan produk saat ini. Itulah yang sering dilakukan banyak wirausahawan. Di Silicon Valley, pengalaman ini disebut terjebak di “negeri orang hidup yang mati suri” (the land of the living dead). Hal ini terjadi ketika sebuah perusahaan telah mencapai sedikit keberhasilan—cukup untuk tetap bertahan hidup—tetapi tidak memenuhi harapan para pendiri dan investornya. Perusahaan semacam ini menjadi penguras energi manusia yang luar biasa besar. Karena loyalitas, karyawan dan pendiri tidak ingin menyerah; mereka merasa bahwa keberhasilan mungkin hanya tinggal selangkah lagi.

David memiliki dua keuntungan yang membantunya menghindari nasib tersebut:

1. Meskipun memiliki visi besar, ia berusaha meluncurkan produk secepat mungkin dan melakukan iterasi. Dengan demikian, ia sudah menghadapi momen pivot atau bertahan hanya delapan bulan setelah perusahaan berdiri. Semakin banyak uang, waktu, dan energi kreatif yang sudah ditanamkan pada sebuah ide, semakin sulit untuk melakukan pivot. David berhasil menghindari jebakan itu.
2. David sejak awal telah secara eksplisit mengidentifikasi pertanyaan “lompatan keyakinan” miliknya, dan yang lebih penting, ia membuat prediksi kuantitatif terhadap masing-masingnya. Ia sebenarnya bisa saja dengan mudah menyatakan bahwa usaha awal tersebut sukses secara retrospektif. Bagaimanapun juga, beberapa metriknya—seperti activation—berjalan cukup baik. Dari sisi metrik kasar seperti total penggunaan, perusahaan bahkan menunjukkan pertumbuhan positif. Namun karena David berfokus pada actionable metrics untuk setiap pertanyaan lompatan keyakinannya, ia mampu menerima kenyataan bahwa perusahaannya sedang gagal. Selain itu, karena David tidak membuang energi pada publisitas prematur, ia dapat membuat keputusan ini tanpa rasa malu di depan publik atau gangguan lainnya.

Kegagalan adalah prasyarat untuk pembelajaran. Masalah dengan gagasan “meluncurkan produk lalu melihat apa yang terjadi” adalah bahwa Anda pasti berhasil—dalam arti melihat apa yang terjadi. Tetapi setelah itu bagaimana? Begitu Anda memiliki beberapa pelanggan, kemungkinan besar Anda akan memiliki lima pendapat berbeda tentang apa yang harus dilakukan selanjutnya. Mana yang harus Anda dengarkan?

Hasil Votizen sebenarnya cukup baik, tetapi tidak cukup baik. David merasa bahwa meskipun optimasi yang ia lakukan meningkatkan metrik, angka-angka tersebut tidak mengarah pada model bisnis yang dapat menopang perusahaan secara keseluruhan. Namun seperti semua wirausahawan yang baik, ia tidak menyerah terlalu cepat.

David memutuskan untuk melakukan pivot dan menguji hipotesis baru. Sebuah pivot mengharuskan kita tetap berpijak pada pembelajaran yang telah kita peroleh, sambil melakukan perubahan mendasar dalam strategi untuk mencari pembelajaran tervalidasi yang lebih besar.

Dalam kasus ini, kontak langsung David dengan pelanggan terbukti sangat penting.

Selama pengujian, ia mendengar tiga jenis umpan balik yang terus berulang:

1. “Saya selalu ingin lebih terlibat; ini membuatnya jauh lebih mudah.”
2. “Fakta bahwa Anda membuktikan saya adalah pemilih itu penting.”
3. “Tidak ada orang di sini. Apa gunanya saya kembali?”

David kemudian memutuskan untuk melakukan apa yang saya sebut zoom-in pivot—memfokuskan kembali produk pada sesuatu yang sebelumnya dianggap hanya satu fitur kecil dari keseluruhan produk.

Perhatikan komentar pelanggan di atas: pelanggan menyukai konsepnya, mereka menyukai teknologi verifikasi pemilih, tetapi mereka tidak mendapatkan nilai dari bagian jejaring sosial dalam produk tersebut.

David memutuskan untuk mengubah Votizen menjadi sebuah produk bernama @2gov, sebuah platform lobi sosial. Alih-alih membuat pelanggan terintegrasi dalam sebuah jejaring sosial kewargaan, @2gov memungkinkan mereka menghubungi perwakilan politik yang mereka pilih dengan cepat dan mudah melalui jejaring sosial yang sudah ada seperti Twitter.

Pelanggan berinteraksi secara digital, tetapi @2gov menerjemahkan kontak digital tersebut ke dalam bentuk kertas. Anggota Kongres akhirnya menerima surat dan petisi cetak tradisional. Dengan kata lain, @2gov menerjemahkan dunia berteknologi tinggi para pelanggannya ke dalam dunia politik yang masih berteknologi rendah.

@2gov memiliki serangkaian pertanyaan leap-of-faith yang sedikit berbeda untuk dijawab. Platform ini masih bergantung pada pelanggan yang mendaftar, memverifikasi status pemilih mereka, dan mereferensikan teman-temannya, tetapi model pertumbuhannya berubah.

Jika sebelumnya mengandalkan bisnis berbasis keterlibatan (sticky growth), kini @2gov menggunakan model transaksi. Hipotesis David adalah bahwa para aktivis yang sangat peduli akan bersedia membayar agar @2gov memfasilitasi komunikasi dengan wakil rakyat atas nama para pemilih yang peduli pada isu tertentu.

MVP baru David membutuhkan empat bulan dan tambahan biaya $30.000. Secara total ia telah menghabiskan $50.000 dan bekerja selama dua belas bulan.

Hasil pengujian berikutnya cukup dramatis:

• Tingkat pendaftaran: 42%
• Aktivasi: 83%
• Retensi: 21%
• Referal: 54%

Namun, jumlah aktivis yang bersedia membayar kurang dari 1%, dan nilai setiap transaksi terlalu kecil untuk mendukung bisnis yang menguntungkan.

Sebelum pivot berikutnya, terlihat jelas bahwa David berhasil menunjukkan validated learning. Ia berharap produk baru ini akan meningkatkan metrik leap-of-faith secara drastis—dan memang terjadi.

Chart 1 – Perbandingan Sebelum dan Sesudah Pivot

Makna:
Pivot menghasilkan peningkatan besar pada sebagian besar metrik, tetapi model pendapatan masih belum cukup kuat.

David kemudian melakukan pivot lagi. Kali ini ia tidak lagi mengandalkan aktivis untuk membayar, tetapi menargetkan organisasi besar, penggalang dana profesional, dan perusahaan besar yang memiliki kepentingan bisnis dalam kampanye politik.

Perusahaan-perusahaan tersebut tampak sangat tertarik menggunakan layanan David, bahkan menandatangani letter of intent. Ini disebut customer segment pivot: fungsi produk tetap sama tetapi target pelanggan berubah dari B2C (konsumen) menjadi B2B (perusahaan dan organisasi).

Tiga bulan kemudian, David telah membangun fitur yang dijanjikan. Namun ketika ia kembali untuk menagih pembayaran, banyak perusahaan menunda dan akhirnya tidak jadi membeli. Ternyata mereka bukan early adopters.

Karena ekspektasi penjualan B2B, David telah menambah staf penjualan dan insinyur. Ketika penjualan tidak terjadi, tim harus bekerja lebih keras mencari pendapatan lain, tetapi model bisnis tersebut tetap tidak berhasil.

David kemudian memutuskan pivot lagi, kali ini melakukan platform pivot.

Alih-alih menjual aplikasi ke satu pelanggan sekaligus, ia membangun platform layanan mandiri (self-serve) yang terinspirasi oleh model Google AdWords. Siapa pun dapat menjadi pelanggan hanya dengan kartu kredit.

Platform ini membantu orang menemukan pemilih lain yang memiliki kepedulian terhadap isu yang sama, dan semua pengguna tetap diverifikasi sebagai pemilih terdaftar.

Produk baru ini hanya membutuhkan satu bulan untuk dibuat dan langsung menunjukkan hasil yang sangat baik:

• Sign-up: 51%
• Activation: 92%
• Retention: 28%
• Referral: 64%

Yang paling penting, 11% pelanggan bersedia membayar 20 sen per pesan. Meskipun kecil, tingkat referal yang tinggi membuat sistem ini memiliki mesin pertumbuhan viral.

Chart 2 – Hasil Pivot Platform

 

Kisah Votizen menunjukkan beberapa pola yang umum terjadi pada startup. Salah satu yang paling penting adalah percepatan pembuatan Minimum Viable Product (MVP). MVP pertama membutuhkan waktu delapan bulan, MVP berikutnya empat bulan, kemudian tiga bulan, dan akhirnya satu bulan. Setiap kali, David mampu memvalidasi atau menolak hipotesis berikutnya lebih cepat dibanding sebelumnya.

Bagaimana percepatan ini bisa dijelaskan? Sangat menggoda untuk menganggap bahwa hal ini terjadi karena pekerjaan pengembangan produk yang sudah dilakukan sebelumnya. Banyak fitur telah dibuat, beserta sejumlah infrastruktur. Oleh karena itu, setiap kali perusahaan melakukan pivot, mereka tidak perlu memulai dari awal.

Namun, itu bukan seluruh ceritanya. Sebagian besar produk justru harus dibuang di antara setiap pivot. Bahkan lebih buruk lagi, bagian produk yang tersisa sering kali diklasifikasikan sebagai produk lama (legacy product) yang sudah tidak lagi sesuai dengan tujuan perusahaan. Seperti yang sering terjadi, memperbaiki produk lama ini justru memerlukan usaha tambahan.

Yang menyeimbangkan kesulitan tersebut adalah pelajaran berharga yang diperoleh David melalui setiap tonggak pembelajaran (milestone). Votizen mampu mempercepat proses MVP karena mereka mempelajari hal-hal penting tentang pelanggan, pasar, dan strategi bisnis.

Saat ini, dua tahun setelah didirikan, Votizen berkembang dengan baik. Mereka baru saja memperoleh pendanaan sebesar $1,5 juta dari Peter Thiel, investor awal Facebook. Sistem Votizen kini dapat memproses identitas pemilih secara real-time di 47 negara bagian, yang mewakili 94% populasi Amerika Serikat, dan telah mengirim puluhan ribu pesan kepada Kongres.

Kampanye Startup Visa menggunakan alat Votizen untuk memperkenalkan Startup Visa Act (S.565), yang merupakan undang-undang pertama yang diajukan ke Senat sepenuhnya sebagai hasil dari kegiatan social lobbying. Aktivitas ini juga menarik perhatian konsultan politik di Washington yang ingin menggunakan alat Votizen dalam kampanye politik di masa depan.

David Binetti merangkum pengalamannya membangun Lean Startup sebagai berikut:

Pada tahun 2003 saya memulai perusahaan di bidang yang hampir sama dengan yang saya jalani sekarang. Saya memiliki keahlian dan kredibilitas industri yang sama setelah keberhasilan USA.gov. Namun saat itu perusahaan saya gagal total meskipun menghabiskan investasi yang jauh lebih besar.

Saat itu saya menggunakan model pengembangan produk linear tradisional, merilis produk yang luar biasa setelah 12 bulan pengembangan—tetapi ternyata tidak ada yang mau membelinya.

Kali ini saya menghasilkan empat versi produk dalam dua belas minggu dan mendapatkan penjualan pertama tidak lama setelahnya. Dan ini bukan hanya soal waktu pasar—dua perusahaan lain yang diluncurkan pada 2003 di bidang serupa kemudian terjual puluhan juta dolar, sementara perusahaan lain pada 2010 mengikuti model linear dan langsung gagal.

Baca Juga: [Buku Bahasa Indonesia stephen hawking] Grand Design

Konsep Penting: Runway Startup

Pengusaha berpengalaman sering berbicara tentang runway startup, yaitu jumlah waktu yang dimiliki startup sebelum harus berhasil atau gagal.

Biasanya dihitung dengan rumus:

Contoh:

Startup dapat memperpanjang runway dengan dua cara:

1. Mengurangi biaya
2. Mengumpulkan dana tambahan

Namun, pemotongan biaya yang sembarangan bisa berbahaya. Jika pemotongan tersebut memperlambat siklus Build–Measure–Learn, maka startup hanya akan gagal lebih lambat, bukan menjadi lebih sukses.

Menurut pendekatan Lean Startup, ukuran runway yang sebenarnya adalah berapa banyak pivot yang masih bisa dilakukan oleh startup.

Chart 1 – Percepatan MVP Votizen

Insight:
Semakin banyak pembelajaran yang diperoleh, semakin cepat startup dapat membuat MVP berikutnya.

Chart 2 – Konsep Runway Lean Startup

Intinya: Runway bukan hanya waktu, tetapi jumlah peluang pivot yang masih tersedia.

Mengapa Pivot Membutuhkan Keberanian

Menurut Eric Ries, ada tiga alasan utama mengapa pivot sering terlambat dilakukan:

1. Vanity Metrics

Metrik yang terlihat bagus tetapi sebenarnya tidak menunjukkan kemajuan nyata.

2. Hipotesis Tidak Jelas

Jika hipotesis tidak jelas, kegagalan juga tidak jelas. Tanpa kegagalan yang jelas, tim tidak terdorong untuk melakukan perubahan besar.

3. Ketakutan Mengakui Kegagalan

Banyak pengusaha takut bahwa visi mereka akan dianggap salah sebelum sempat terbukti.

Ironisnya, ketakutan ini membuat mereka menunda pengujian ide, sehingga ketika kegagalan akhirnya terlihat, sudah terlambat untuk pivot karena dana hampir habis.

Contoh Kasus: Startup Path

Startup Path didirikan oleh:

• Dave Morin (mantan eksekutif Facebook)
• Dustin Mierau
• Shawn Fanning (pendiri Napster)

Pada tahun 2010 mereka merilis Minimum Viable Product (MVP).

Produk ini memiliki pendekatan unik:
membatasi jumlah koneksi hanya 50 orang, berdasarkan penelitian antropolog Oxford Robin Dunbar, yang menyatakan bahwa manusia biasanya hanya dapat mempertahankan sekitar 50 hubungan sosial dekat pada satu waktu.

Banyak jurnalis teknologi mengkritik batasan ini karena mereka terbiasa memiliki ribuan koneksi di jejaring sosial.

Namun kenyataannya:

• Pengguna justru menyukai pengalaman sosial yang lebih intim.
• Feedback pengguna berbeda dari kritik media.

Akhirnya Path memperoleh pendanaan $8,5 juta dari perusahaan modal ventura Kleiner Perkins dan bahkan menolak tawaran akuisisi $100 juta dari Google.

Pertemuan Pivot atau Bertahan (Pivot or Persevere Meeting)

Keputusan untuk melakukan pivot membutuhkan pola pikir yang jernih dan objektif. Kita telah membahas tanda-tanda yang menunjukkan perlunya pivot: menurunnya efektivitas eksperimen produk dan munculnya perasaan umum bahwa pengembangan produk seharusnya bisa lebih produktif. Ketika gejala-gejala tersebut muncul, pertimbangkan untuk melakukan pivot.

Keputusan untuk pivot sering kali sangat emosional bagi sebuah startup, sehingga perlu ditangani dengan cara yang terstruktur. Salah satu cara untuk mengurangi kesulitan ini adalah dengan menjadwalkan pertemuan tersebut terlebih dahulu. Saya merekomendasikan agar setiap startup memiliki pertemuan rutin “pivot atau bertahan”. Berdasarkan pengalaman saya, jika jarak antarpertemuan kurang dari beberapa minggu, itu terlalu sering; sedangkan jika lebih dari beberapa bulan, itu terlalu jarang. Namun, setiap startup perlu menemukan ritme yang paling sesuai bagi mereka.

Setiap pertemuan pivot atau bertahan harus melibatkan tim pengembangan produk dan tim kepemimpinan bisnis. Di IMVU, kami juga menambahkan perspektif penasihat eksternal yang dapat membantu kami melihat melampaui prasangka kami sendiri dan menafsirkan data dengan cara baru.

Tim pengembangan produk harus membawa laporan lengkap mengenai hasil upaya optimalisasi produk mereka dari waktu ke waktu (bukan hanya periode terakhir), serta perbandingan antara hasil tersebut dengan ekspektasi yang telah ditetapkan. Sementara itu, tim kepemimpinan bisnis harus membawa laporan rinci mengenai percakapan mereka dengan pelanggan saat ini maupun calon pelanggan.

Contoh Kasus: Pivot Dramatis oleh Wealthfront

Mari kita lihat bagaimana proses ini terjadi dalam sebuah pivot besar yang dilakukan oleh perusahaan bernama Wealthfront.

Perusahaan ini didirikan pada tahun 2007 oleh Dan Carroll, dan tak lama kemudian Andy Rachleff bergabung sebagai CEO.

Andy adalah tokoh terkenal di Silicon Valley. Ia merupakan:

• Salah satu pendiri dan mantan partner umum di perusahaan modal ventura Benchmark Capital
• Pengajar di Stanford Graduate School of Business, tempat ia mengajar berbagai mata kuliah tentang kewirausahaan teknologi.

Saya pertama kali bertemu Andy ketika ia meminta sebuah studi kasus tentang IMVU untuk mengajarkan kepada mahasiswanya proses yang kami gunakan dalam membangun perusahaan tersebut.

Misi Wealthfront adalah mengganggu (disrupt) industri reksa dana dengan membawa transparansi yang lebih besar, akses yang lebih luas, dan nilai yang lebih tinggi bagi investor ritel.

Namun, hal yang membuat kisah Wealthfront unik bukanlah posisi mereka saat ini, melainkan bagaimana mereka memulai—sebagai sebuah permainan online.

Awal Mula: Game Investasi Online

Pada awalnya, Wealthfront bernama kaChing dan dirancang sebagai semacam liga fantasi bagi investor amatir.

Platform ini memungkinkan siapa saja untuk:

• membuka akun perdagangan virtual
• membangun portofolio investasi berbasis data pasar nyata
• tanpa harus menggunakan uang sungguhan

Tujuannya adalah menemukan “berlian tersembunyi”—para trader amatir yang mungkin tidak memiliki sumber daya untuk menjadi manajer investasi profesional, tetapi memiliki wawasan pasar yang luar biasa.

Pendiri Wealthfront sebenarnya tidak ingin menjalankan bisnis game online. Game kaChing hanyalah bagian dari strategi yang lebih besar untuk mewujudkan visi mereka.

Menurut teori inovasi disruptif, strategi ini tampak sangat masuk akal: mereka memulai dengan melayani pengguna yang tidak dapat berpartisipasi dalam pasar utama. Seiring waktu, mereka percaya produk ini akan menjadi semakin canggih hingga akhirnya memungkinkan pengguna menyaingi manajer investasi profesional.

Teknologi Penilaian Manajer Investasi

Untuk menemukan trader amatir terbaik, Wealthfront mengembangkan teknologi canggih yang mampu menilai keterampilan manajer investasi.

Metode ini menggunakan teknik yang biasa dipakai oleh evaluator paling canggih dalam dunia investasi, termasuk dana abadi universitas terkemuka di Amerika Serikat.

Teknologi tersebut tidak hanya menilai:

• hasil keuntungan investasi
• tetapi juga tingkat risiko yang diambil
• serta konsistensi terhadap strategi investasi yang mereka klaim

Dengan demikian:

• Manajer yang mendapatkan keuntungan besar melalui spekulasi berisiko tinggi akan mendapat peringkat lebih rendah.
• Manajer yang mampu mengalahkan pasar melalui keterampilan nyata akan mendapat peringkat lebih tinggi.

Dua Asumsi Penting yang Ingin Diuji

Melalui game kaChing, Wealthfront ingin menguji dua asumsi utama (leap-of-faith assumptions):

1. Hipotesis Nilai (Value Hypothesis)

Sebagian besar pemain game akan menunjukkan bakat yang cukup sebagai manajer investasi virtual, sehingga mereka layak mengelola aset nyata.

2. Hipotesis Pertumbuhan (Growth Hypothesis)

Game ini akan tumbuh melalui mesin pertumbuhan viral dan menghasilkan nilai melalui model bisnis freemium.

Game tersebut gratis dimainkan, tetapi tim berharap:

• sebagian pemain menyadari bahwa mereka tidak pandai berinvestasi
• sehingga mereka akan menjadi pelanggan berbayar ketika Wealthfront mulai menawarkan layanan pengelolaan aset nyata.

Masalah: Vanity Metrics

Game kaChing mengalami kesuksesan awal yang besar, dengan lebih dari 450.000 pemain saat peluncuran awal.

Namun angka ini merupakan contoh klasik vanity metric—metrik yang terlihat mengesankan tetapi tidak benar-benar mencerminkan keberhasilan bisnis.

Banyak perusahaan yang kurang disiplin mungkin akan merayakan angka tersebut sebagai bukti keberhasilan. Tetapi Wealthfront telah mendefinisikan asumsi mereka secara jelas, sehingga mereka dapat mengevaluasi situasi secara lebih ketat.

Ketika Wealthfront siap meluncurkan produk keuangan berbayar:

• hanya 7 manajer amatir yang memenuhi syarat untuk mengelola uang orang lain.
• Padahal model mereka mengharapkan jumlah yang jauh lebih besar.

Setelah produk berbayar diluncurkan, mereka mengukur tingkat konversi pemain menjadi pelanggan.

Hasilnya sangat mengecewakan:

• Model memprediksi ratusan pelanggan
• Realitasnya hanya 14 pelanggan

Tim mencoba berbagai cara untuk memperbaiki produk, tetapi tidak ada yang menunjukkan hasil yang menjanjikan.

Saat itulah pertemuan pivot atau bertahan menjadi sangat penting.

Informasi Penting yang Mengubah Keputusan

Jika hanya melihat data tersebut, Wealthfront mungkin tahu bahwa strategi mereka tidak berhasil, tetapi tidak tahu apa yang harus dilakukan selanjutnya.

Karena itu penting bahwa mereka sebelumnya telah menjelajahi kemungkinan alternatif.

Mereka menemukan dua wawasan penting.

Wawasan 1: Dari Manajer Investasi Profesional

Wealthfront melakukan serangkaian percakapan dengan manajer investasi profesional, dimulai dari John Powers, kepala dana abadi Universitas Stanford.

Responnya ternyata sangat positif.

Awalnya, Wealthfront mengira bahwa manajer profesional akan menolak sistem tersebut karena transparansi yang tinggi dapat mengancam reputasi mereka.

Namun kenyataannya:

1. Manajer investasi sukses tidak takut pada transparansi karena mereka yakin hal itu justru akan membuktikan keahlian mereka.
2. Banyak manajer investasi menghadapi kesulitan besar dalam mengelola dan mengembangkan bisnis mereka sendiri, terutama karena sulit melayani banyak klien.

Akibatnya, mereka sering menetapkan minimum investasi yang sangat tinggi untuk menyaring klien baru.

Masalah ini ternyata begitu besar sehingga Wealthfront menerima telepon dari manajer profesional yang ingin bergabung dengan platform mereka—padahal sebelumnya mereka bahkan tidak diundang.

Wawasan 2: Dari Konsumen

Percakapan dengan pengguna juga menghasilkan temuan penting.

Pengguna ternyata bingung dengan konsep yang mencampurkan:

• portofolio virtual
• dan portofolio investasi nyata

Alih-alih membantu menarik pelanggan, model freemium justru menciptakan kebingungan mengenai posisi perusahaan.

Keputusan Pivot

Semua informasi ini dibahas dalam pertemuan pivot atau bertahan.

Tim menyadari bahwa strategi mereka saat ini tidak berhasil. Namun banyak karyawan merasa ragu untuk meninggalkan game online tersebut.

Hal ini wajar karena:

• mereka direkrut untuk membangun produk tersebut
• mereka telah menginvestasikan waktu dan energi yang besar

Menyadari bahwa usaha tersebut tidak berhasil selalu menyakitkan.

Namun akhirnya Wealthfront memutuskan tidak dapat melanjutkan strategi lama.

Sebaliknya, mereka memilih untuk merayakan pembelajaran yang telah diperoleh.

Jika mereka tidak pernah meluncurkan produk awal tersebut, mereka tidak akan pernah memperoleh wawasan yang memungkinkan mereka melakukan pivot.

Seperti yang dikatakan oleh Andy Rachleff:

“Yang sebenarnya ingin kami ubah bukanlah siapa yang mengelola uang, tetapi siapa yang memiliki akses ke talenta investasi terbaik. Awalnya kami pikir harus membangun bisnis besar dengan manajer amatir agar profesional mau bergabung. Untungnya ternyata itu tidak diperlukan.”

Perusahaan tersebut akhirnya melakukan pivot, meninggalkan sepenuhnya pelanggan dari sektor permainan dan berfokus pada penyediaan layanan yang memungkinkan pelanggan berinvestasi melalui manajer investasi profesional.

Di permukaan, pivot ini tampak sangat dramatis karena perusahaan mengubah posisi pasar, nama perusahaan, dan strategi kemitraan. Bahkan mereka juga membuang sebagian besar fitur yang sebelumnya telah mereka bangun.

Namun pada intinya, banyak hal penting yang tetap sama. Pekerjaan paling berharga yang telah dilakukan perusahaan adalah membangun teknologi untuk mengevaluasi efektivitas manajer investasi, dan teknologi ini kemudian menjadi inti (kernel) dari bisnis baru mereka.

Hal ini juga umum terjadi dalam pivot: perusahaan tidak perlu membuang seluruh pekerjaan sebelumnya dan memulai dari nol. Sebaliknya, pivot berarti memanfaatkan kembali apa yang telah dibangun dan apa yang telah dipelajari untuk menemukan arah yang lebih menjanjikan.

Saat ini, Wealthfront berkembang pesat sebagai hasil dari pivot tersebut. Lebih dari $180 juta telah diinvestasikan melalui platformnya dan terdapat lebih dari empat puluh manajer investasi profesional yang bergabung. Perusahaan ini juga pernah dinobatkan sebagai salah satu dari sepuluh perusahaan paling inovatif di bidang keuangan oleh Fast Company.

Perusahaan tersebut terus beroperasi dengan kelincahan organisasi, berkembang sejalan dengan prinsip-prinsip pertumbuhan yang dijelaskan dalam Bab 12. Wealthfront juga menjadi salah satu pendukung utama teknik pengembangan perangkat lunak yang dikenal sebagai continuous deployment, yang akan dibahas dalam Bab 9.

Kegagalan untuk Melakukan Pivot

Keputusan untuk pivot sering kali sangat sulit sehingga banyak perusahaan gagal melakukannya.

Saya berharap dapat mengatakan bahwa setiap kali saya menghadapi kebutuhan untuk pivot, saya selalu menanganinya dengan baik. Namun kenyataannya tidak demikian. Saya masih sangat mengingat satu kegagalan pivot secara khusus.

Beberapa tahun setelah berdirinya IMVU, perusahaan kami mengalami kesuksesan yang luar biasa. Bisnis kami telah berkembang hingga menghasilkan lebih dari $1 juta per bulan dalam pendapatan, dan kami telah menciptakan lebih dari dua puluh juta avatar untuk para pelanggan. Kami juga berhasil memperoleh beberapa putaran pendanaan baru yang besar. Seperti perekonomian global pada saat itu, kami sedang berada di puncak kesuksesan.

Namun, bahaya sebenarnya sudah mengintai.

Tanpa kami sadari, kami telah jatuh ke dalam jebakan klasik startup. Kami begitu berhasil dengan upaya awal kami sehingga mengabaikan prinsip-prinsip yang sebenarnya membuat kami sukses. Akibatnya, kami gagal menyadari kebutuhan untuk melakukan pivot meskipun tanda-tandanya sudah sangat jelas.

Organisasi yang Terlalu Fokus pada Optimasi

Kami telah membangun organisasi yang sangat ahli dalam aktivitas seperti:

• membuat Minimum Viable Product (MVP) untuk menguji ide baru
• menjalankan eksperimen untuk menyempurnakan mesin pertumbuhan

Sebelum kesuksesan datang, banyak orang menyarankan agar kami tidak menggunakan pendekatan MVP berkualitas rendah dan metode eksperimen cepat. Mereka menyarankan agar kami memperlambat proses dan fokus pada kualitas daripada kecepatan.

Kami mengabaikan saran tersebut karena ingin mendapatkan keunggulan kecepatan.

Namun setelah pendekatan kami terbukti berhasil, jenis nasihat yang kami terima berubah. Kini banyak orang mengatakan:

“Anda tidak bisa membantah kesuksesan.”

Mereka mendorong kami untuk tetap mempertahankan strategi yang sama.

Kami lebih menyukai nasihat ini, tetapi ternyata nasihat tersebut juga salah.

Masalah dengan Pelanggan Utama (Mainstream Customers)

Alasan utama membangun MVP berkualitas rendah adalah bahwa membangun fitur yang tidak dibutuhkan oleh early adopters merupakan pemborosan.

Namun logika ini hanya berlaku sampai batas tertentu.

Setelah berhasil dengan early adopters, perusahaan harus mulai menjual produk kepada pelanggan arus utama (mainstream customers). Kelompok pelanggan ini memiliki kebutuhan yang berbeda dan biasanya lebih menuntut.

Jenis pivot yang kami perlukan saat itu disebut customer segment pivot.

Dalam pivot ini, perusahaan menyadari bahwa produk yang mereka bangun memang memecahkan masalah nyata, tetapi bukan untuk kelompok pelanggan yang awalnya mereka targetkan.

Dengan kata lain, hipotesis produk hanya terbukti sebagian.

Kesulitan Melakukan Customer Segment Pivot

Customer segment pivot sangat sulit dilakukan karena tindakan yang membuat perusahaan sukses dengan early adopters sering kali bertentangan langsung dengan tindakan yang dibutuhkan untuk berhasil dengan pelanggan arus utama.

Kami tidak memiliki pemahaman yang jelas tentang bagaimana mesin pertumbuhan kami sebenarnya bekerja.

Kami mulai mempercayai vanity metrics, dan kami berhenti menggunakan milestone pembelajaran untuk mempertanggungjawabkan kemajuan kami.

Sebaliknya, kami lebih fokus pada metrik besar yang terlihat mengesankan, seperti:

• rekor jumlah pelanggan berbayar baru
• jumlah pengguna aktif
• tingkat retensi pelanggan

Namun di balik semua angka yang terlihat positif itu, sebenarnya terdapat tanda yang jelas bahwa mesin pertumbuhan kami mulai kehilangan efektivitasnya—tanda klasik bahwa pivot diperlukan.

Contoh Masalah: Activation Rate

Sebagai contoh, kami menghabiskan berbulan-bulan mencoba meningkatkan activation rate, yaitu tingkat di mana pelanggan baru benar-benar menjadi pengguna aktif produk.

Kami melakukan banyak eksperimen:

• peningkatan kegunaan (usability improvements)
• teknik persuasi baru
• program insentif
• fitur gamifikasi seperti misi pelanggan

Setiap eksperimen diukur secara ketat menggunakan eksperimen A/B.

Secara individual, banyak eksperimen ini terlihat berhasil.

Namun jika dilihat secara keseluruhan selama berbulan-bulan, perubahan yang terjadi sangat kecil.

Bahkan activation rate yang menjadi fokus utama kami hanya meningkat beberapa persen saja.

Pertumbuhan yang Menipu

Kami mengabaikan tanda-tanda tersebut karena perusahaan masih menunjukkan pertumbuhan yang tampak positif.

Grafik bisnis kami terlihat selalu naik dari waktu ke waktu.

Namun sebenarnya kami sedang kehabisan pasar early adopter.

Semakin sulit menemukan pelanggan baru dengan biaya akuisisi yang sama seperti sebelumnya.

Tim pemasaran kami dipaksa mencari pelanggan baru dari pasar yang lebih luas, yaitu mainstream customers. Masalahnya, pelanggan arus utama kurang toleran terhadap produk tahap awal.

Akibatnya:

• activation rate menurun
• monetization rate menurun
• biaya akuisisi pelanggan meningkat

Tidak lama kemudian pertumbuhan perusahaan mulai melambat, dan mesin pertumbuhan kami tersendat bahkan berhenti.

Memulai Kembali Seperti Perusahaan Baru

Kami membutuhkan waktu terlalu lama untuk melakukan perubahan yang diperlukan.

Seperti semua pivot, kami harus kembali ke dasar dan memulai kembali siklus innovation accounting.

Rasanya seperti pendirian kedua perusahaan.

Kami telah menjadi sangat ahli dalam:

• mengoptimalkan produk
• menyempurnakan sistem
• melakukan iterasi kecil

Namun dalam proses itu kami kehilangan tujuan sebenarnya, yaitu:

menguji hipotesis yang jelas untuk mewujudkan visi perusahaan.

Sebaliknya, kami hanya mengejar pertumbuhan, pendapatan, dan keuntungan di mana pun kami bisa menemukannya.

Memahami Kembali Pelanggan Baru

Kami perlu memahami kembali pelanggan arus utama kami.

Para desainer interaksi memimpin proses ini dengan mengembangkan arketipe pelanggan yang jelas, berdasarkan:

• percakapan langsung dengan pelanggan
• observasi perilaku pengguna

Selanjutnya kami melakukan perombakan besar pada produk agar jauh lebih mudah digunakan.

Karena terlalu fokus pada penyempurnaan kecil sebelumnya, kami sempat berhenti melakukan investasi besar seperti ini, dan lebih memilih eksperimen kecil yang risikonya lebih rendah.

Menggabungkan Kualitas dengan Eksperimen

Namun meningkatkan kualitas dan desain tidak berarti meninggalkan pendekatan eksperimen.

Setelah kami menyadari kesalahan dan melakukan pivot, kemampuan eksperimen kami justru menjadi sangat berguna.

Kami membuat sandbox eksperimen dan membentuk tim lintas fungsi yang bekerja khusus pada desain ulang besar tersebut.

Setiap perubahan desain langsung diuji dengan membandingkannya dengan desain lama.

Awalnya, desain baru berkinerja lebih buruk, seperti yang sering terjadi.

Desain tersebut:

• belum memiliki semua fitur lama
• masih memiliki banyak kesalahan baru

Namun tim terus memperbaikinya tanpa henti.

Beberapa bulan kemudian, desain baru akhirnya mengungguli desain lama.

Desain inilah yang kemudian menjadi fondasi pertumbuhan perusahaan di masa depan.

Hasil Akhir

Fondasi baru ini memberikan hasil yang sangat besar.

Pada tahun 2009, pendapatan perusahaan telah lebih dari dua kali lipat, mencapai lebih dari $25 juta per tahun.

Namun kesuksesan tersebut sebenarnya bisa dicapai lebih cepat jika kami melakukan pivot lebih awal.

Katalog Pivot (A Catalog of Pivots)

Pivot memiliki berbagai bentuk yang berbeda. Kata pivot kadang digunakan secara keliru sebagai sinonim dari perubahan biasa. Padahal, pivot adalah jenis perubahan khusus yang dirancang untuk menguji hipotesis fundamental baru tentang:

• produk
• model bisnis
• mesin pertumbuhan (engine of growth)

Berikut adalah beberapa jenis pivot yang umum.

1. Zoom-in Pivot

Dalam jenis pivot ini, sesuatu yang sebelumnya hanya dianggap sebagai satu fitur dalam produk justru menjadi keseluruhan produk.

Contohnya adalah pivot yang dilakukan oleh Votizen, ketika perusahaan tersebut beralih dari membangun jejaring sosial lengkap menjadi produk sederhana untuk menghubungi pemilih.

2. Zoom-out Pivot

Ini adalah kebalikan dari zoom-in pivot.

Dalam situasi ini, satu fitur ternyata tidak cukup kuat untuk menjadi sebuah produk utuh. Akibatnya, apa yang sebelumnya dianggap sebagai keseluruhan produk menjadi satu fitur dalam produk yang jauh lebih besar.

3. Customer Segment Pivot

Dalam pivot ini, perusahaan menyadari bahwa produk yang mereka bangun memecahkan masalah nyata, tetapi bukan untuk jenis pelanggan yang awalnya mereka targetkan.

Dengan kata lain:

• hipotesis produk terbukti sebagian
• masalahnya memang nyata
• tetapi pelanggan yang membutuhkan solusi tersebut berbeda dari yang diperkirakan semula

4. Customer Need Pivot

Ketika perusahaan mengenal pelanggan dengan sangat baik, terkadang menjadi jelas bahwa masalah yang sedang mereka coba selesaikan sebenarnya tidak terlalu penting bagi pelanggan.

Namun karena kedekatan dengan pelanggan tersebut, perusahaan sering menemukan masalah lain yang lebih penting dan masih berkaitan.

Dalam beberapa kasus:

• cukup dengan mengubah posisi produk yang ada
• atau bahkan perlu membangun produk baru sepenuhnya

Contoh terkenal adalah Potbelly Sandwich Shop.

Bisnis ini awalnya adalah toko barang antik pada tahun 1977. Pemiliknya mulai menjual sandwich hanya untuk menarik lebih banyak pengunjung ke toko.

Namun tidak lama kemudian, bisnis tersebut melakukan pivot dan berubah menjadi rantai restoran sandwich, yang kini memiliki lebih dari dua ratus gerai.

5. Platform Pivot

Pivot platform terjadi ketika perusahaan berubah dari:

• aplikasi menjadi platform, atau
• platform menjadi aplikasi

Banyak startup yang ingin membangun platform baru biasanya memulai dengan satu aplikasi utama (killer app).

Kemudian platform tersebut berkembang sehingga pihak ketiga dapat membangun produk mereka sendiri di atasnya.

Namun urutan ini tidak selalu tetap, dan beberapa perusahaan bahkan perlu melakukan pivot jenis ini lebih dari sekali.

6. Business Architecture Pivot

Konsep ini berasal dari teori Geoffrey Moore, yang menyatakan bahwa perusahaan biasanya mengikuti salah satu dari dua arsitektur bisnis utama:

Dalam business architecture pivot, startup berpindah dari satu model ke model lainnya.

Contohnya:

• perusahaan yang awalnya menjual produk premium dengan volume kecil berubah menjadi produk mass market
• atau sebaliknya, produk mass market ternyata membutuhkan siklus penjualan yang panjang dan mahal

7. Value Capture Pivot

Perusahaan dapat menangkap nilai yang mereka ciptakan dengan berbagai cara. Cara ini biasanya disebut:

• model monetisasi
• model pendapatan

Namun istilah tersebut sebenarnya terlalu sempit.

Menangkap nilai bukan sekadar fitur tambahan pada produk. Cara perusahaan menghasilkan uang merupakan bagian inti dari hipotesis produk.

Perubahan pada cara perusahaan menghasilkan pendapatan dapat berdampak besar pada:

• strategi bisnis
• strategi produk
• strategi pemasaran

8. Engine of Growth Pivot

Startup biasanya memiliki tiga mesin pertumbuhan utama:

Dalam pivot ini, perusahaan mengubah strategi pertumbuhan untuk mencapai pertumbuhan yang lebih cepat atau lebih menguntungkan.

Sering kali pivot ini juga memerlukan perubahan pada model pendapatan.

9. Channel Pivot

Dalam istilah penjualan tradisional, cara perusahaan menyampaikan produk kepada pelanggan disebut saluran distribusi (sales channel).

Contohnya:

• produk konsumsi dijual di toko bahan makanan
• mobil dijual melalui dealer
• banyak perangkat lunak perusahaan dijual melalui konsultan atau layanan profesional

Sering kali saluran distribusi menentukan:

• harga produk
• fitur produk
• persaingan pasar

Channel pivot terjadi ketika perusahaan menyadari bahwa solusi yang sama bisa disampaikan melalui saluran yang berbeda dan lebih efektif.

Contohnya ketika perusahaan meninggalkan proses penjualan kompleks dan mulai menjual langsung kepada pengguna akhir.

Internet memiliki pengaruh disruptif yang besar karena memungkinkan perubahan saluran distribusi dalam industri seperti:

• surat kabar
• majalah
• penerbitan buku

10. Technology Pivot

Kadang-kadang perusahaan menemukan cara untuk memberikan solusi yang sama menggunakan teknologi yang berbeda.

Technology pivot lebih sering terjadi pada perusahaan yang sudah mapan.

Jenis pivot ini biasanya merupakan inovasi berkelanjutan (sustaining innovation) yang bertujuan:

• meningkatkan kinerja produk
• mempertahankan pelanggan yang sudah ada

Dalam pivot ini biasanya hanya teknologi yang berubah, sedangkan faktor lain tetap sama, seperti:

• segmen pelanggan
• masalah pelanggan
• model pendapatan
• saluran distribusi

Pivot sebagai Hipotesis Strategis

Walaupun jenis-jenis pivot di atas sering dikenal dalam studi strategi bisnis, kemampuan melakukan pivot bukan pengganti pemikiran strategis yang baik.

Masalah dengan contoh pivot terkenal adalah bahwa kebanyakan orang hanya mengenal strategi sukses akhir dari perusahaan besar.

Misalnya, banyak orang tahu bahwa:

• Southwest Airlines sukses dengan strategi biaya rendah
• Walmart sukses dengan model ritel berbiaya rendah
• Microsoft sukses dengan strategi platform
• Starbucks sukses dengan merek premium

Namun yang jarang diketahui adalah serangkaian pivot yang diperlukan untuk menemukan strategi tersebut.

Perusahaan sering menyusun cerita hubungan masyarakat (PR) yang menggambarkan kesuksesan mereka sebagai hasil yang tidak terelakkan dari ide hebat seorang pendiri.

Padahal kenyataannya jauh lebih kompleks.

Pivot Bukan Sekadar Perubahan

Walaupun startup sering mencoba meniru strategi perusahaan sukses, analogi semacam itu sering berbahaya karena:

• kita tidak tahu apakah kita meniru elemen yang benar-benar penting atau hanya yang tampak di permukaan
• strategi yang berhasil di industri lain belum tentu berhasil di industri kita
• strategi yang berhasil di masa lalu belum tentu berhasil hari ini

Karena itu, pivot sebaiknya dipahami sebagai hipotesis strategis baru yang harus diuji melalui Minimum Viable Product (MVP) baru.

Pivot sebagai Realitas Bisnis

Pivot adalah bagian permanen dari kehidupan perusahaan yang sedang tumbuh. Bahkan setelah perusahaan mencapai kesuksesan awal, mereka tetap harus melakukan pivot.

Para ahli siklus teknologi seperti Geoffrey Moore menyebut beberapa pivot tahap lanjut dengan istilah:

• The Chasm
• The Tornado
• The Bowling Alley

Sementara itu, literatur inovasi disruptif yang dipelopori oleh Clayton Christensen sering membahas perusahaan mapan yang gagal melakukan pivot ketika seharusnya mereka melakukannya.

Keterampilan penting bagi manajer modern adalah mencocokkan teori-teori tersebut dengan situasi nyata mereka, sehingga dapat menerapkan strategi yang tepat pada waktu yang tepat.

Inti Metode Lean Startup

Banyak buku manajemen modern mendorong perusahaan untuk:

• beradaptasi
• berubah
• menemukan kembali bisnis mereka

Namun sebagian besar buku tersebut hanya memberikan motivasi tanpa panduan praktis.

Pivot bukan sekadar ajakan untuk berubah.

Pivot adalah perubahan terstruktur yang dirancang untuk menguji hipotesis fundamental baru mengenai:

• produk
• model bisnis
• mesin pertumbuhan

Pivot merupakan inti dari metode Lean Startup.

Pendekatan ini membuat perusahaan lebih tangguh terhadap kesalahan. Jika kita mengambil jalan yang salah, kita memiliki alat untuk menyadarinya dengan cepat dan kelincahan untuk menemukan jalan lain.

Dalam Bagian Dua buku ini, kita telah melihat proses berikut:

1. Memulai dengan asumsi berisiko tinggi (leap of faith)
2. Mengujinya dengan Minimum Viable Product (MVP)
3. Mengevaluasi hasil dengan innovation accounting dan actionable metrics
4. Membuat keputusan pivot atau bertahan

Di atas kertas, proses ini mungkin tampak teoritis, lambat, dan sederhana.

Namun di dunia nyata, startup membutuhkan sesuatu yang lebih.

Kita sudah belajar mengemudi secara perlahan.

Sekarang kita harus belajar melaju dengan cepat.

Membangun fondasi yang kuat hanyalah langkah pertama menuju tujuan sebenarnya: akselerasi.