31 Mar

[Buku Bahasa Indonesia] The Lean Startup - Eric Ries

By Miswanto Bisnis 0 Comments 182 Read Report This Article Print Share Whatsapp

13. EPILOG : JANGAN MENYIA-NYIAKAN

Tahun ini menandai peringatan seratus tahun Frederick Winslow Taylor menerbitkan The Principles of Scientific Management pertama kali pada tahun 1911. Gerakan manajemen ilmiah ini mengubah jalannya abad kedua puluh dengan memungkinkan kemakmuran luar biasa yang kita anggap wajar hari ini. Taylor secara efektif menciptakan apa yang sekarang kita anggap manajemen: meningkatkan efisiensi pekerja individu, manajemen berdasarkan pengecualian (fokus hanya pada hasil yang sangat baik atau buruk), menstandarkan pekerjaan menjadi tugas-tugas, sistem kompensasi tugas-plus-bonus, dan—yang terutama—ide bahwa pekerjaan dapat dipelajari dan diperbaiki melalui upaya yang sadar.

Taylor menciptakan pekerjaan kantoran modern yang melihat perusahaan sebagai sistem yang harus dikelola lebih dari sekadar level individu. Ada alasan mengapa semua revolusi manajemen masa lalu dipimpin oleh insinyur: manajemen adalah rekayasa sistem manusia.

Pada 1911, Taylor menulis:

“Di masa lalu, manusia yang ditempatkan pertama; di masa depan, sistem harus ditempatkan pertama.”

Baca Juga: [Buku Bahasa Indonesia] Good to Great - Jim Collins

Prediksi Taylor menjadi kenyataan. Kita hidup di dunia yang dia bayangkan. Namun, revolusi yang dia mulai—dalam banyak hal—terlalu sukses. Taylor mengajarkan ilmu sebagai cara berpikir, tetapi banyak orang salah mengartikan pesannya sebagai teknik kaku: studi waktu dan gerak, sistem upah per potongan diferensial, dan—yang paling mengganggu—ide bahwa pekerja diperlakukan hampir seperti automaton. Banyak dari ide ini terbukti merugikan dan memerlukan upaya teoriwan dan manajer berikutnya untuk diperbaiki.

Distributor pusat penjualan segala alat listrik tenaga surya. Toko online jual listrik tenaga matahari. Produsen Produk solar sel murah.www.tokosolarcell.net . daftar Paket harga penjualan listrik tenaga matahari

Kritisnya, lean manufacturing menemukan kembali kebijaksanaan dan inisiatif yang tersembunyi di setiap pekerja pabrik, mengalihkan gagasan efisiensi Taylor dari tugas individu ke organisme perusahaan secara keseluruhan. Namun setiap revolusi berikutnya tetap memegang ide inti Taylor: pekerjaan dapat dipelajari secara ilmiah dan diperbaiki melalui pendekatan eksperimental yang ketat.

Tantangan Abad 21

Di abad ke-21, kita menghadapi masalah baru yang tidak dapat dibayangkan Taylor. Kapasitas produksi kita jauh melebihi kemampuan kita mengetahui apa yang harus dibangun. Meskipun banyak penemuan dan inovasi pada awal abad ke-20, sebagian besar difokuskan untuk meningkatkan produktivitas pekerja dan mesin agar dunia dapat diberi makan, dipakaikan, dan diberi tempat tinggal.

Meskipun proyek itu masih belum selesai—seperti yang disaksikan oleh jutaan orang yang hidup dalam kemiskinan—solusi kini murni bersifat politik. Kita memiliki kapasitas untuk membangun hampir apa saja yang bisa kita bayangkan. Pertanyaan besar zaman ini bukan lagi bisakah dibangun? tetapi haruskah dibangun?

Ini menempatkan kita pada momen sejarah yang unik: kemakmuran masa depan kita bergantung pada kualitas imajinasi kolektif kita.

Baca Juga: Buku Bahasa Indonesia Karen Amstrong: Sejarah Tuhan

Taylor menulis pada 1911:

“Kita bisa melihat hutan kita hilang, tenaga air kita terbuang, tanah kita dibawa banjir ke laut; dan akhir dari batubara serta besi kita sudah di depan mata. Namun, pemborosan tenaga manusia yang lebih besar, yang terjadi setiap hari melalui tindakan kita yang ceroboh, salah arah, atau tidak efisien … kurang terlihat, kurang nyata, dan hanya dihargai secara samar. Kita bisa melihat dan merasakan pemborosan barang material. Gerakan manusia yang canggung, tidak efisien, atau salah arah, bagaimanapun, tidak meninggalkan jejak nyata. Penghargaan terhadapnya membutuhkan ingatan dan upaya imajinasi. Untuk alasan ini, meski kerugian sehari-hari dari sumber ini lebih besar daripada pemborosan material, yang pertama sangat menyentuh kita, sementara yang lain hampir tidak terasa.”

Efisiensi vs. Pemborosan Modern

Seabad kemudian, apa yang bisa kita katakan? Di satu sisi, kata-kata ini terasa kuno. Kita abad ke-21 sangat sadar akan pentingnya efisiensi dan nilai ekonomi dari peningkatan produktivitas. Tempat kerja kita—setidaknya untuk pembangunan barang material—sangat terorganisasi dibandingkan zaman Taylor.

Namun, kata-kata Taylor terasa sangat kontemporer. Meski efisiensi tinggi dalam pembuatan barang, ekonomi kita masih sangat boros. Pemborosan ini bukan karena organisasi kerja yang tidak efisien, tetapi karena kita bekerja pada hal yang salah—dan pada skala industri.

Seperti kata Peter Drucker:

Baca Juga: Kaspersky Internet Security 2020 Full Version

“Tidak ada yang lebih sia-sia daripada melakukan sesuatu dengan efisiensi tinggi yang seharusnya tidak dilakukan sama sekali.”

Kita melakukan hal yang salah dengan sangat efisien. Sulit memperkirakan seberapa boros pekerjaan modern, tapi banyak cerita anekdot. Dalam konsultasi saya dan perjalanan membahas Lean Startup, saya mendengar pesan yang sama dari karyawan perusahaan besar maupun kecil: peluncuran gagal, proyek salah konsep, dan siklus kematian batch besar. Saya menganggap ini sebagai pemborosan kreativitas dan potensi manusia yang sangat serius.

Banyak orang percaya kegagalan proyek tidak bisa dihindari: proyek berisiko, kondisi pasar tidak dapat diprediksi, orang perusahaan besar tidak kreatif. Beberapa percaya jika kita memperlambat semua dan menggunakan proses lebih hati-hati, kegagalan bisa dikurangi. Lainnya percaya ada orang dengan bakat bawaan mengetahui hal yang tepat untuk dibangun.

Pendekatan “kuno” ini sudah ketinggalan zaman karena dunia bergerak terlalu cepat. Sering kali, kesalahan dipersalahkan pada manajemen senior atau investor yang dipaksa melakukan hal mustahil.

Lean Startup vs. Pemborosan

Gerakan Lean Startup berbeda. Kami percaya sebagian besar pemborosan dalam inovasi bisa dicegah begitu penyebabnya dipahami. Yang diperlukan hanyalah mengubah cara berpikir kolektif tentang bagaimana pekerjaan ini dilakukan.

Baca Juga: [Buku Bahasa Indonesia] The Origin Of Species - Charles Darwin

Cukup mendorong pekerja untuk lebih keras tidak cukup. Masalah kita saat ini muncul karena bekerja terlalu keras—pada hal yang salah. Fokus pada efisiensi fungsional membuat kita kehilangan tujuan sebenarnya dari inovasi: belajar hal-hal yang belum diketahui. Seperti ajaran Deming, yang penting bukan menetapkan target kuantitatif, tetapi memperbaiki metode pencapaian target itu.

Lean Startup menekankan bahwa metode ilmiah dapat digunakan untuk menjawab pertanyaan paling penting dalam inovasi: Bagaimana kita membangun organisasi yang berkelanjutan di sekitar produk atau layanan baru?

“Superpowers” Organisasi

Seorang peserta workshop saya bercerita beberapa bulan kemudian:

“Mengetahui prinsip Lean Startup membuat saya merasa punya superpowers. Meski saya hanya karyawan junior, saat bertemu VP dan GM di perusahaan besar, saya bisa bertanya pertanyaan sederhana dan membuat mereka melihat bahwa proyek mereka didasarkan pada hipotesis fundamental yang bisa diuji. Dalam beberapa menit, saya bisa merancang rencana untuk memvalidasi rencana mereka secara ilmiah sebelum terlambat. Mereka selalu berkata, ‘Wow, kamu brilian. Kami tidak pernah berpikir menerapkan tingkat ketelitian ini sebelumnya.’ ”

Akibatnya, ia mendapat reputasi sebagai karyawan brilian. Ini baik untuk kariernya, tapi menimbulkan frustrasi pribadi. Mengapa? Karena wawasan itu bukan karena kepintarannya, tetapi karena ia memiliki teori yang memungkinkan memprediksi hasil dan mengusulkan alternatif.

Baca Juga: Betternet VPN Premium 5.2.0 Full Version [Premium]

Manajer yang ia ajak berdiskusi gagal melihat sistemnya. Mereka salah mengira kunci sukses adalah menemukan orang brilian seperti dia. Mereka tidak menyadari peluang sebenarnya: mencapai hasil lebih baik secara sistematis dengan mengubah keyakinan tentang bagaimana inovasi terjadi.

Mengutamakan Sistem: Beberapa Bahaya
Seperti halnya Taylor sebelum kita, tantangan kita adalah meyakinkan para manajer di korporasi modern untuk menempatkan sistem sebagai prioritas utama. Namun, Taylorisme seharusnya menjadi kisah peringatan, dan penting bagi kita untuk memetik pelajaran sejarah saat membawa gagasan-gagasan baru ini ke khalayak yang lebih luas.

Taylor dikenang karena fokusnya pada praktik sistematis daripada kecemerlangan individu. Berikut kutipan lengkap dari The Principles of Scientific Management yang mencakup kalimat terkenal tentang menempatkan sistem terlebih dahulu:
"Di masa depan, akan dihargai bahwa para pemimpin kita harus dilatih dengan benar selain dilahirkan benar, dan bahwa tidak ada seorang pun yang hebat (dengan sistem manajemen personal yang lama) yang dapat berharap bersaing dengan sejumlah orang biasa yang telah diorganisir dengan tepat agar dapat bekerja sama secara efisien. Di masa lalu, manusia ditempatkan terlebih dahulu; di masa depan, sistem harus ditempatkan terlebih dahulu. Hal ini sama sekali tidak berarti bahwa orang-orang hebat tidak diperlukan. Sebaliknya, tujuan pertama dari setiap sistem yang baik haruslah mengembangkan manusia kelas satu; dan di bawah manajemen yang sistematis, orang terbaik akan naik ke puncak dengan lebih pasti dan lebih cepat daripada sebelumnya."

Sayangnya, penekanan Taylor bahwa manajemen ilmiah tidak bertentangan dengan menemukan dan mempromosikan individu terbaik dengan cepat terlupakan. Bahkan, keuntungan produktivitas yang diperoleh melalui taktik awal manajemen ilmiah, seperti studi waktu dan gerak, sistem tugas-plus-bonus, dan terutama functional foremanship (pendahulu dari departemen fungsional saat ini), begitu signifikan sehingga generasi manajer berikutnya kehilangan perhatian terhadap pentingnya individu yang melaksanakannya.

Hal ini menimbulkan dua masalah: (1) sistem bisnis menjadi terlalu kaku sehingga gagal memanfaatkan kemampuan adaptasi, kreativitas, dan kebijaksanaan pekerja individu, dan (2) terlalu menekankan pada perencanaan, pencegahan, dan prosedur, yang memang memungkinkan organisasi mencapai hasil konsisten di dunia yang relatif statis. Di lantai pabrik, masalah ini telah ditangani secara langsung oleh gerakan lean manufacturing, dan pelajaran tersebut telah menyebar ke banyak korporasi modern. Namun, dalam pengembangan produk baru, kewirausahaan, dan inovasi secara umum, kita masih menggunakan kerangka kerja yang usang.

Harapan saya adalah bahwa gerakan Lean Startup tidak jatuh ke dalam perangkap reduksionis yang sama. Kita baru mulai mengungkap aturan-aturan yang mengatur kewirausahaan, suatu metode yang dapat meningkatkan peluang keberhasilan startup, serta pendekatan sistematis untuk membangun produk baru yang inovatif. Hal ini sama sekali tidak mengurangi nilai-nilai tradisional kewirausahaan: keutamaan visi, keberanian mengambil risiko besar, dan keteguhan menghadapi odds yang luar biasa. Masyarakat kita membutuhkan kreativitas dan visi para wirausahawan lebih dari sebelumnya. Bahkan, justru karena hal-hal ini adalah sumber daya yang sangat berharga, kita tidak boleh membuangnya.

Pseudosains dalam Pengembangan Produk
Saya percaya, jika Taylor masih hidup hari ini, ia akan tersenyum melihat apa yang disebut manajemen terhadap para wirausahawan dan inovator. Meskipun kita memanfaatkan tenaga ilmuwan dan insinyur yang akan mengagumkan siapa pun di awal abad kedua puluh dengan keahlian teknis mereka, praktik manajemen yang kita gunakan untuk mengorganisasi mereka umumnya miskin ketelitian ilmiah. Bahkan, saya akan menyebutnya pseudosains. Kita rutin menyetujui proyek baru lebih berdasarkan intuisi daripada fakta. Seperti yang telah kita lihat sepanjang buku ini, itu bukan akar permasalahan. Semua inovasi dimulai dari visi. Yang terjadi selanjutnyalah yang kritis.

Seperti yang kita ketahui, terlalu banyak tim inovasi terlibat dalam teater kesuksesan, secara selektif menemukan data yang mendukung visi mereka alih-alih menempatkan elemen visi tersebut pada eksperimen sejati, atau lebih parah lagi, tetap dalam mode stealth untuk menciptakan zona bebas data bagi “eksperimen” tak terbatas yang kosong dari umpan balik pelanggan atau akuntabilitas eksternal.

Setiap kali sebuah tim mencoba menunjukkan sebab dan akibat dengan menyoroti grafik metrik kasar, itu adalah pseudosains. Bagaimana kita tahu bahwa sebab dan akibat yang diusulkan itu benar? Setiap kali tim berusaha membenarkan kegagalannya dengan alasan pembelajaran, itu juga pseudosains. Jika pembelajaran telah terjadi dalam satu siklus iterasi, mari kita tunjukkan dengan mengubahnya menjadi validated learning pada siklus berikutnya. Hanya dengan membangun model perilaku pelanggan dan kemudian menunjukkan kemampuan kita menggunakan produk atau layanan untuk mengubahnya seiring waktu, kita dapat menetapkan fakta nyata tentang validitas visi kita.

Di tengah perayaan keberhasilan gerakan Lean Startup, catatan peringatan menjadi esensial. Kita tidak boleh membiarkan keberhasilan kita menumbuhkan pseudosains baru seputar pivot, MVP, dan sejenisnya. Inilah nasib manajemen ilmiah, dan pada akhirnya, saya percaya, hal itu menunda kemajuan gerakan tersebut selama puluhan tahun. Sains menjadi lambang kemenangan pekerjaan rutin atas pekerjaan kreatif, mekanisasi atas kemanusiaan, dan rencana atas kelincahan. Gerakan berikutnya harus lahir untuk memperbaiki kekurangan tersebut.

Taylor meyakini banyak hal yang ia sebut ilmiah tetapi kini tampak sebagai prasangka belaka. Ia percaya pada keunggulan inheren dalam kecerdasan dan karakter kaum aristokrat atas kelas pekerja, serta keunggulan laki-laki atas perempuan; ia juga berpendapat bahwa orang berstatus lebih rendah harus diawasi secara ketat oleh yang lebih tinggi. Keyakinan ini merupakan cerminan zamannya, dan mudah tergoda untuk memaafkannya karena kebutaan terhadap hal tersebut.

Namun, ketika zaman kita dipandang melalui lensa praktik masa depan, prasangka apa yang akan terungkap? Kekuatan apa yang kita percayai secara berlebihan? Apa yang mungkin kita abaikan dengan keberhasilan awal gerakan kita ini?

Dengan pertanyaan-pertanyaan inilah saya ingin menutup. Sebagaimana menyenangkan melihat gerakan Lean Startup memperoleh ketenaran dan pengakuan, jauh lebih penting bagi kita untuk benar dalam resep yang kita berikan. Apa yang diketahui sejauh ini hanyalah puncak gunung es. Yang diperlukan adalah proyek besar untuk menemukan cara membuka potensi luar biasa yang tersembunyi di depan mata dalam tenaga kerja modern kita. Jika kita berhenti membuang waktu orang, apa yang akan mereka lakukan dengan waktu itu? Kita belum memiliki konsep nyata tentang apa yang mungkin dicapai.

Mulai akhir 1880-an, Taylor memulai program eksperimen untuk menemukan cara optimal memotong baja. Dalam penelitian ini, yang berlangsung lebih dari dua puluh lima tahun, ia dan rekan-rekannya melakukan lebih dari dua puluh ribu eksperimen individu. Yang menakjubkan dari proyek ini adalah bahwa proyek tersebut tidak memiliki dukungan akademik maupun anggaran R&D pemerintah. Seluruh biaya ditanggung industri dari keuntungan langsung yang diperoleh melalui peningkatan produktivitas yang dimungkinkan oleh eksperimen ini.

Ini hanyalah satu program eksperimen untuk mengungkap produktivitas tersembunyi dalam satu jenis pekerjaan. Pengikut manajemen ilmiah lainnya menghabiskan bertahun-tahun meneliti pekerjaan batu bata, pertanian, bahkan penggalian. Mereka terobsesi dengan kebenaran dan tidak puas hanya dengan kebijaksanaan tradisional para pengrajin atau pepatah para ahli.

Bisakah kita membayangkan manajer kerja pengetahuan modern yang memiliki ketertarikan sama terhadap metode yang digunakan karyawan mereka? Seberapa banyak dari pekerjaan inovasi kita saat ini yang dipandu oleh kata-kata klise yang kosong dasar ilmiahnya?

Program Riset Baru
Program riset apa yang sebanding dapat kita jalankan untuk menemukan cara bekerja lebih efektif?

Satu hal, kita sangat sedikit memahami apa yang merangsang produktivitas di bawah kondisi ketidakpastian ekstrem. Untungnya, dengan waktu siklus yang semakin pendek di mana-mana, kita memiliki banyak peluang untuk menguji pendekatan baru. Oleh karena itu, saya mengusulkan agar kita membuat laboratorium uji startup yang dapat menguji berbagai metodologi pengembangan produk.

Bagaimana pengujian ini dapat dilakukan? Kita bisa menghadirkan tim kecil lintas fungsi, mungkin dimulai dari produk dan teknik, dan meminta mereka bekerja menyelesaikan masalah menggunakan metodologi pengembangan berbeda. Kita bisa mulai dengan masalah yang memiliki jawaban benar yang jelas, mungkin diambil dari berbagai kompetisi pemrograman internasional yang telah mengembangkan basis data masalah dengan solusi jelas. Kompetisi ini juga memberikan garis dasar yang jelas tentang berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan berbagai masalah sehingga kita bisa menetapkan dengan pasti kemampuan pemecahan masalah individu para peserta eksperimen.

Dengan setup kalibrasi semacam ini, kita bisa mulai memvariasikan kondisi eksperimen. Tantangannya adalah meningkatkan tingkat ketidakpastian tentang jawaban yang benar sambil tetap mampu mengukur kualitas hasil secara objektif.

Mungkin kita bisa menggunakan masalah pelanggan nyata, lalu meminta konsumen sesungguhnya menguji hasil kerja tim. Atau mungkin kita bisa membangun produk minimum layak guna menyelesaikan set masalah yang sama berulang kali untuk mengukur mana yang menghasilkan tingkat konversi pelanggan terbaik. Kita juga bisa memvariasikan waktu siklus yang sangat penting dengan memilih platform pengembangan dan saluran distribusi yang lebih kompleks atau sederhana untuk menguji dampaknya terhadap produktivitas tim yang sebenarnya.

Yang terpenting, kita perlu mengembangkan metode jelas untuk menahan tim bertanggung jawab atas validated learning. Saya telah mengusulkan satu metode dalam buku ini: innovation accounting menggunakan model keuangan dan mesin pertumbuhan yang terdefinisi baik. Namun, menganggap ini sebagai metode terbaik adalah hal yang naif. Seiring adopsinya di semakin banyak perusahaan, tentu teknik-teknik baru akan muncul, dan kita perlu mampu mengevaluasi ide-ide baru tersebut seakurat mungkin.

Semua pertanyaan ini membuka kemungkinan kemitraan publik-swasta antara universitas riset dan komunitas wirausaha yang ingin mereka dukung. Hal ini juga menunjukkan bahwa universitas mungkin dapat menambah nilai dengan cara lebih dari sekadar menjadi investor finansial atau pembuat inkubator startup, seperti tren saat ini. Prediksi saya, di mana pun riset ini dilakukan, akan menjadi pusat praktik kewirausahaan baru, dan universitas yang menjalankan riset ini akan mampu mencapai tingkat komersialisasi yang jauh lebih tinggi atas aktivitas riset dasar mereka.

BURSA SAHAM JANGKA PANJANG

Melampaui sekadar penelitian, saya percaya tujuan kita seharusnya adalah mengubah seluruh ekosistem kewirausahaan. Terlalu banyak bagian dari industri startup kita yang telah merosot menjadi sekadar sistem pemasok bagi perusahaan media raksasa dan bank investasi. Salah satu alasan mengapa perusahaan mapan kesulitan berinvestasi secara konsisten dalam inovasi adalah tekanan yang sangat kuat dari pasar publik untuk memenuhi target profitabilitas dan pertumbuhan jangka pendek.

Sebagian besar hal ini merupakan konsekuensi dari metode akuntansi yang kita kembangkan untuk mengevaluasi para manajer, yang berfokus pada jenis metrik kasar yang bersifat “vanity” sebagaimana dibahas dalam Bab 7. Yang dibutuhkan adalah jenis bursa saham baru, yang dirancang untuk memperdagangkan saham perusahaan-perusahaan yang diorganisasi untuk mempertahankan pola pikir jangka panjang. Saya mengusulkan agar kita menciptakan Bursa Saham Jangka Panjang (Long-Term Stock Exchange / LTSE).

Selain laporan triwulanan mengenai laba dan margin, perusahaan yang terdaftar di LTSE juga akan melaporkan upaya kewirausahaan internal mereka dengan menggunakan akuntansi inovasi. Seperti halnya Intuit, mereka akan melaporkan pendapatan yang dihasilkan dari produk-produk yang bahkan belum ada beberapa tahun sebelumnya. Kompensasi eksekutif di perusahaan LTSE akan dikaitkan dengan kinerja jangka panjang perusahaan.

Perdagangan di LTSE akan dikenakan biaya transaksi dan komisi yang jauh lebih tinggi untuk meminimalkan praktik day trading dan gejolak harga yang besar. Sebagai imbalannya, perusahaan-perusahaan LTSE akan diizinkan menyusun tata kelola korporasi mereka dengan cara yang memberikan keleluasaan lebih besar bagi manajemen untuk mengejar investasi jangka panjang.

Selain mendukung pola pikir jangka panjang, transparansi LTSE juga akan menyediakan data berharga mengenai bagaimana menumbuhkan inovasi di dunia nyata. Sebuah mekanisme seperti LTSE akan mempercepat lahirnya generasi baru perusahaan-perusahaan besar, yang sejak awal dibangun untuk inovasi berkelanjutan.

KESIMPULAN

Sebagai sebuah gerakan, Lean Startup harus menghindari doktrin dan ideologi yang kaku. Kita juga harus menghindari karikatur bahwa sains berarti sekadar formula atau ketiadaan kemanusiaan dalam pekerjaan. Sesungguhnya, sains adalah salah satu kegiatan paling kreatif yang dimiliki umat manusia. Saya percaya bahwa penerapannya dalam kewirausahaan akan membuka gudang besar potensi manusia yang selama ini tersembunyi.

Seperti apa sebuah organisasi jika seluruh karyawannya diperlengkapi dengan “kekuatan super” organisasi ala Lean Startup?

Pertama-tama, setiap orang akan menuntut agar asumsi-asumsi dinyatakan secara eksplisit dan diuji dengan ketelitian yang ketat—bukan sebagai taktik menunda pekerjaan atau sekadar aktivitas formalitas, melainkan karena dorongan tulus untuk menemukan kebenaran yang menjadi dasar visi setiap proyek.

Kita tidak akan lagi membuang waktu dalam perdebatan tanpa akhir antara para pembela kualitas dan para “koboi” yang melaju tanpa kendali; sebaliknya, kita akan menyadari bahwa kecepatan dan kualitas adalah sekutu dalam mengejar manfaat jangka panjang bagi pelanggan. Kita akan berlomba menguji visi kita—bukan untuk meninggalkannya.

Kita akan berusaha menghilangkan pemborosan, bukan untuk membangun istana kualitas yang melayang di udara, melainkan demi kelincahan organisasi dan terobosan nyata dalam hasil bisnis.

Kita akan menanggapi kegagalan dan kemunduran dengan kejujuran serta pembelajaran, bukan dengan saling menyalahkan. Lebih dari itu, kita akan menolak dorongan untuk memperlambat langkah, memperbesar ukuran batch, dan terjerumus dalam kutukan pencegahan berlebihan. Sebaliknya, kita akan mencapai kecepatan dengan melewati pekerjaan-pekerjaan berlebih yang tidak menghasilkan pembelajaran.

Kita akan mendedikasikan diri untuk membangun institusi-institusi baru dengan misi jangka panjang: menciptakan nilai yang berkelanjutan dan mengubah dunia menjadi tempat yang lebih baik.

Dan yang paling penting dari semuanya: kita akan berhenti menyia-nyiakan waktu manusia.