[Buku Bahasa Indonesia] The Lean Startup - Eric Ries
10. Bertumbuh (Grow)
Baru-baru ini, pada hari yang sama, dua startup meminta nasihat saya. Sebagai jenis bisnis, keduanya nyaris tidak mungkin lebih berbeda. Startup pertama sedang mengembangkan sebuah marketplace untuk membantu para pedagang barang koleksi saling terhubung. Mereka adalah penggemar berat film, anime, atau komik yang berusaha mengumpulkan koleksi lengkap mainan serta berbagai merchandise promosi yang berkaitan dengan karakter yang mereka cintai. Startup tersebut bercita-cita bersaing dengan marketplace daring seperti eBay, sekaligus dengan pasar fisik yang biasanya hadir dalam konvensi atau berbagai pertemuan para penggemar.
Startup kedua menjual perangkat lunak basis data kepada pelanggan korporat. Mereka memiliki teknologi basis data generasi berikutnya yang dapat melengkapi atau bahkan menggantikan penawaran dari perusahaan-perusahaan besar seperti Oracle Corporation, IBM, dan SAP. Para pelanggannya adalah chief information officer (CIO), manajer TI, serta para insinyur di sejumlah organisasi terbesar di dunia. Penjualan semacam ini biasanya memiliki siklus yang panjang dan menuntut keberadaan tenaga penjualan, insinyur penjualan, dukungan instalasi, serta kontrak pemeliharaan.
Anda mungkin dimaafkan jika berpikir bahwa kedua perusahaan ini sama sekali tidak memiliki kesamaan. Namun, keduanya datang kepada saya dengan persoalan yang persis sama. Masing-masing telah memiliki pelanggan awal serta pendapatan awal yang menjanjikan. Mereka telah memvalidasi dan menolak berbagai hipotesis dalam model bisnis mereka, sekaligus mengeksekusi peta jalan produk dengan cukup berhasil. Para pelanggan memberikan campuran umpan balik positif dan saran perbaikan yang sehat. Kedua perusahaan juga memanfaatkan keberhasilan awal tersebut untuk menghimpun dana dari investor eksternal.
Masalahnya, tidak satu pun dari kedua perusahaan itu yang bertumbuh.
Kedua CEO tersebut menunjukkan kepada saya grafik yang tampak hampir identik, yang memperlihatkan bahwa pertumbuhan awal mereka telah mendatar. Mereka tidak dapat memahami alasannya. Mereka sangat menyadari perlunya menunjukkan kemajuan kepada karyawan maupun investor, dan datang kepada saya karena menginginkan nasihat tentang bagaimana memicu kembali pertumbuhan. Haruskah mereka berinvestasi lebih besar dalam periklanan atau program pemasaran? Haruskah mereka memusatkan perhatian pada kualitas produk atau fitur baru? Haruskah mereka berupaya meningkatkan tingkat konversi atau menyesuaikan harga?
Ternyata, kedua perusahaan itu memiliki kesamaan yang mendalam dalam cara bisnis mereka bertumbuh—dan karena itu juga memiliki kebingungan yang serupa tentang apa yang harus dilakukan. Keduanya menggunakan mesin pertumbuhan yang sama, yang menjadi pokok pembahasan bab ini.
Dari Mana Pertumbuhan Berasal?
Mesin pertumbuhan adalah mekanisme yang digunakan startup untuk mencapai pertumbuhan yang berkelanjutan. Saya menggunakan kata berkelanjutan untuk mengecualikan berbagai aktivitas satu kali yang dapat menghasilkan lonjakan pelanggan tetapi tidak memiliki dampak jangka panjang—seperti satu iklan tunggal atau aksi publisitas yang mungkin dapat memicu pertumbuhan pada awalnya, tetapi tidak mampu mempertahankannya dalam jangka panjang.
Pertumbuhan berkelanjutan ditandai oleh satu aturan sederhana:
Pelanggan baru berasal dari tindakan pelanggan lama.
Ada empat cara utama bagaimana pelanggan lama mendorong pertumbuhan berkelanjutan:
- Dari mulut ke mulut.
Dalam sebagian besar produk, terdapat tingkat pertumbuhan alami yang timbul dari antusiasme pelanggan yang puas terhadap produk tersebut. Misalnya, ketika saya membeli DVR TiVo pertama saya dari TiVo, saya tidak bisa berhenti menceritakannya kepada teman dan keluarga. Tak lama kemudian, hampir seluruh keluarga saya menggunakan perangkat yang sama. - Sebagai efek samping dari penggunaan produk.
Produk yang berkaitan dengan mode atau status—seperti barang-barang mewah—secara otomatis mempromosikan dirinya setiap kali digunakan. Ketika Anda melihat seseorang mengenakan pakaian terbaru atau mengendarai mobil tertentu, Anda mungkin terdorong untuk membeli produk tersebut. Hal yang sama juga berlaku untuk apa yang disebut produk viral seperti Facebook dan PayPal. Ketika seorang pelanggan mengirim uang kepada temannya melalui PayPal, sang teman secara otomatis terekspos pada produk PayPal. - Melalui iklan yang dibiayai.
Sebagian besar bisnis menggunakan iklan untuk menarik pelanggan baru agar menggunakan produk mereka. Agar hal ini menjadi sumber pertumbuhan berkelanjutan, biaya iklan harus berasal dari pendapatan, bukan dari sumber satu kali seperti modal investasi. Selama biaya untuk memperoleh seorang pelanggan baru (yang disebut biaya marjinal) lebih kecil daripada pendapatan yang dihasilkan pelanggan tersebut (pendapatan marjinal), selisihnya (laba marjinal) dapat digunakan untuk memperoleh pelanggan tambahan. Semakin besar laba marjinal, semakin cepat pertumbuhan terjadi. - Melalui pembelian atau penggunaan berulang.
Beberapa produk memang dirancang untuk dibeli berulang kali, baik melalui sistem langganan (seperti perusahaan televisi kabel) maupun melalui pembelian ulang secara sukarela (seperti bahan makanan atau lampu pijar). Sebaliknya, banyak produk dan layanan sengaja dirancang sebagai peristiwa satu kali, seperti layanan perencanaan pernikahan.
Sumber-sumber pertumbuhan berkelanjutan ini menggerakkan lingkaran umpan balik yang saya sebut sebagai mesin pertumbuhan. Setiap mesin bekerja layaknya mesin pembakaran yang terus berputar. Semakin cepat lingkaran itu berputar, semakin cepat pula perusahaan akan bertumbuh. Setiap mesin memiliki seperangkat metrik intrinsik yang menentukan seberapa cepat perusahaan dapat berkembang saat menggunakannya.
Tiga Mesin Pertumbuhan
Pada Bagian Dua kita telah melihat betapa pentingnya bagi startup untuk menggunakan jenis metrik yang tepat—yaitu actionable metrics—untuk mengevaluasi kemajuan mereka. Namun demikian, masih terdapat variasi yang besar mengenai angka mana yang seharusnya diukur. Bahkan, salah satu bentuk pemborosan paling mahal bagi startup adalah menghabiskan waktu untuk berdebat tentang prioritas pengembangan baru setelah produk mereka berada di pasar.
Pada suatu waktu tertentu, perusahaan dapat mengerahkan energinya untuk mencari pelanggan baru, melayani pelanggan lama dengan lebih baik, meningkatkan kualitas secara keseluruhan, atau menekan biaya. Dalam pengalaman saya, diskusi tentang prioritas semacam ini dapat menghabiskan porsi waktu perusahaan yang sangat besar.
Mesin pertumbuhan dirancang untuk memberi startup seperangkat metrik yang relatif kecil agar mereka dapat memusatkan energi secara tepat. Salah satu mentor saya, investor modal ventura Shawn Carolan, pernah berkata, “Startup tidak mati karena kelaparan; mereka tenggelam.” Selalu ada jutaan gagasan baru tentang bagaimana membuat produk menjadi lebih baik, tetapi kenyataan pahitnya adalah bahwa sebagian besar gagasan itu hanya memberikan dampak kecil di pinggiran. Mereka hanyalah optimasi belaka. Startup harus memusatkan perhatian pada eksperimen besar yang menghasilkan pembelajaran tervalidasi. Kerangka mesin pertumbuhan membantu mereka tetap fokus pada metrik yang benar-benar penting.
Mesin Pertumbuhan yang Melekat (Sticky Engine of Growth)
Hal ini membawa kita kembali pada dua startup yang membuka bab ini. Keduanya menggunakan mesin pertumbuhan yang persis sama, meskipun berasal dari industri yang sangat berbeda. Kedua produk tersebut dirancang untuk menarik dan mempertahankan pelanggan dalam jangka panjang. Mekanisme retensinya memang berbeda dalam masing-masing kasus.
Bagi perusahaan barang koleksi, idenya adalah menjadi destinasi belanja nomor satu bagi para kolektor fanatik. Mereka adalah orang-orang yang terus-menerus berburu barang terbaru dan penawaran terbaik. Jika produk perusahaan bekerja sebagaimana dirancang, para kolektor yang mulai menggunakannya akan terus-menerus memeriksa apakah ada barang baru yang dijual, sekaligus mendaftarkan barang mereka sendiri untuk dijual atau ditukar.
Sementara itu, vendor basis data startup mengandalkan penggunaan berulang karena alasan yang sangat berbeda. Teknologi basis data biasanya digunakan sebagai fondasi bagi produk pelanggan sendiri—misalnya sebuah situs web atau sistem titik penjualan. Begitu sebuah produk dibangun di atas teknologi basis data tertentu, akan sangat sulit untuk berpindah ke teknologi lain. Dalam industri TI, pelanggan seperti ini dikatakan telah terkunci pada vendor yang mereka pilih.
Agar produk semacam ini dapat bertumbuh, ia harus menawarkan kemampuan baru yang begitu menarik sehingga pelanggan bersedia mengambil risiko untuk terikat pada vendor proprietari dalam jangka waktu yang panjang.
Dengan demikian, kedua bisnis tersebut sama-sama bergantung pada tingkat retensi pelanggan yang tinggi. Mereka berasumsi bahwa begitu seseorang mulai menggunakan produk mereka, ia akan terus melakukannya. Dinamika ini serupa dengan penyedia layanan telepon seluler: ketika seorang pelanggan membatalkan layanannya, biasanya itu berarti ia sangat tidak puas atau beralih ke produk pesaing. Hal ini berbeda dengan produk seperti minuman ringan di rak toko. Dalam bisnis ritel bahan makanan, selera pelanggan bisa berubah-ubah; jika minggu ini seseorang membeli Pepsi alih-alih Coke, itu belum tentu berarti sesuatu yang serius.
Karena itu, perusahaan yang menggunakan mesin pertumbuhan melekat memantau dengan sangat cermat tingkat attrition atau churn rate mereka. Churn rate didefinisikan sebagai fraksi pelanggan dalam suatu periode tertentu yang tidak lagi tetap terlibat dengan produk perusahaan.
Aturan yang mengatur mesin pertumbuhan ini cukup sederhana: jika tingkat perolehan pelanggan baru melebihi churn rate, produk akan bertumbuh. Kecepatan pertumbuhan ditentukan oleh apa yang saya sebut sebagai tingkat penggandaan (rate of compounding), yaitu selisih antara tingkat pertumbuhan alami dan churn rate. Seperti rekening bank yang memperoleh bunga majemuk, tingkat penggandaan yang tinggi dapat menghasilkan pertumbuhan yang sangat cepat—bahkan tanpa iklan, pertumbuhan viral, ataupun aksi publisitas.
Sayangnya, kedua startup yang menggunakan mesin pertumbuhan melekat ini melacak kemajuan mereka dengan indikator umum seperti jumlah total pelanggan. Bahkan metrik yang dapat ditindaklanjuti yang mereka gunakan—seperti tingkat aktivasi dan pendapatan per pelanggan—tidak terlalu membantu, karena dalam mesin pertumbuhan melekat variabel-variabel tersebut hanya memiliki dampak kecil terhadap pertumbuhan. (Dalam konteks ini, metrik tersebut lebih cocok digunakan untuk menguji hipotesis nilai yang telah dibahas pada Bab 5.)
Setelah pertemuan kami, salah satu dari dua startup tersebut mengikuti saran saya untuk memodelkan perilaku pelanggannya dengan menggunakan mesin pertumbuhan melekat sebagai kerangka acuan. Hasilnya sangat mencolok: tingkat retensi sebesar 61 persen dan tingkat pertumbuhan pelanggan baru sebesar 39 persen. Dengan kata lain, churn rate dan perolehan pelanggan baru hampir sepenuhnya saling menyeimbangkan, sehingga menghasilkan tingkat pertumbuhan penggandaan hanya sekitar 0,02 persen—hampir nol.
Kondisi ini cukup lazim bagi perusahaan dalam bisnis berbasis keterlibatan yang kesulitan menemukan pertumbuhan. Seorang orang dalam yang pernah bekerja di perusahaan era dot-com PointCast pernah menunjukkan kepada saya bahwa perusahaan tersebut mengalami disfungsi serupa. Ketika PointCast berjuang untuk bertumbuh, sebenarnya perusahaan itu sangat berhasil dalam memperoleh pelanggan baru—persis seperti startup melekat ini (39 persen setiap periode). Namun sayangnya, pertumbuhan tersebut sepenuhnya diimbangi oleh tingkat churn yang setara.
Jika dimodelkan dengan cara ini, kabar baiknya menjadi jelas: ada banyak pelanggan baru yang masuk. Cara menemukan pertumbuhan adalah dengan lebih memusatkan perhatian pada pelanggan yang sudah ada agar produk menjadi semakin menarik bagi mereka. Misalnya, perusahaan dapat berfokus untuk menghadirkan lebih banyak dan lebih baik daftar barang. Hal ini akan memberi insentif bagi pelanggan untuk sering kembali memeriksa. Alternatifnya, perusahaan dapat melakukan sesuatu yang lebih langsung, seperti mengirim pesan tentang penjualan waktu terbatas atau penawaran khusus.
Apa pun pendekatannya, fokusnya harus pada peningkatan retensi pelanggan. Ini bertentangan dengan intuisi standar bahwa jika sebuah perusahaan kekurangan pertumbuhan, maka ia harus meningkatkan investasi dalam penjualan dan pemasaran. Kesimpulan yang tampak paradoks ini sulit ditarik jika kita hanya mengandalkan metrik kesombongan (vanity metrics) yang lazim digunakan.
Mesin Pertumbuhan Viral
Jejaring sosial daring dan Tupperware merupakan contoh produk yang sebagian besar kegiatan pemasarannya justru dilakukan oleh para pelanggan. Kesadaran terhadap produk menyebar dengan cepat dari satu orang ke orang lain, serupa dengan cara virus berubah menjadi epidemi. Hal ini berbeda dari pertumbuhan sederhana melalui rekomendasi dari mulut ke mulut yang telah dibahas sebelumnya. Sebaliknya, produk yang menunjukkan pertumbuhan viral bergantung pada penularan dari orang ke orang sebagai konsekuensi yang tak terpisahkan dari penggunaan produk itu sendiri. Para pelanggan tidak secara sengaja bertindak sebagai penginjil produk; mereka juga tidak selalu bermaksud menyebarkan kabar tentangnya. Pertumbuhan terjadi secara otomatis sebagai efek samping dari penggunaan produk oleh pelanggan.
Virus bukanlah sesuatu yang bersifat opsional.
Salah satu kisah sukses viral yang paling terkenal adalah perusahaan bernama Hotmail. Pada tahun 1996, Sabeer Bhatia dan Jack Smith meluncurkan layanan e-mail berbasis web yang menawarkan akun gratis kepada para pelanggan. Pada awalnya, pertumbuhan berjalan lambat; dengan hanya bermodalkan investasi awal yang kecil dari firma modal ventura Draper Fisher Jurvetson, tim Hotmail tidak mampu membiayai kampanye pemasaran yang luas.
Namun semuanya berubah ketika mereka melakukan satu penyesuaian kecil pada produk. Mereka menambahkan pesan di bagian bawah setiap e-mail yang dikirim: “P.S. Dapatkan e-mail gratis Anda di Hotmail,” disertai sebuah tautan yang dapat diklik.
Dalam hitungan minggu, perubahan kecil pada produk itu menghasilkan dampak yang luar biasa. Dalam enam bulan, Bhatia dan Smith berhasil merekrut lebih dari satu juta pelanggan baru. Lima minggu kemudian, jumlah itu telah mencapai dua juta. Delapan belas bulan setelah layanan tersebut diluncurkan, dengan dua belas juta pelanggan, mereka menjual perusahaan itu kepada Microsoft seharga 400 juta dolar.
Fenomena yang sama juga tampak dalam “pesta rumah” yang terkenal dari Tupperware, di mana para pelanggan memperoleh komisi dengan menjual produk kepada teman dan tetangga mereka. Setiap presentasi penjualan bukan hanya kesempatan untuk menjual produk Tupperware, tetapi juga peluang untuk meyakinkan pelanggan lain agar menjadi perwakilan penjualan Tupperware. Pesta Tupperware masih terus berlangsung dengan kuat bahkan beberapa dekade setelah pertama kali dimulai. Banyak perusahaan kontemporer lainnya—seperti Pampered Chef (dimiliki oleh Warren Buffett melalui Berkshire Hathaway), Southern Living, dan Tastefully Simple—telah berhasil mengadopsi model serupa.
Seperti mesin pertumbuhan lainnya, mesin viral digerakkan oleh sebuah lingkaran umpan balik yang dapat diukur. Lingkaran ini disebut viral loop, dan kecepatannya ditentukan oleh satu istilah matematis yang disebut koefisien viral. Semakin tinggi koefisien ini, semakin cepat produk tersebut menyebar. Koefisien viral mengukur berapa banyak pelanggan baru yang akan menggunakan suatu produk sebagai akibat dari setiap pelanggan baru yang mendaftar. Dengan kata lain, berapa banyak teman yang akan dibawa oleh setiap pelanggan? Karena setiap teman tersebut juga menjadi pelanggan baru, ia pun memiliki kesempatan untuk merekrut teman-temannya sendiri.
Untuk produk dengan koefisien viral sebesar 0,1, satu dari setiap sepuluh pelanggan akan merekrut satu temannya. Ini bukanlah lingkaran yang berkelanjutan. Bayangkan seratus pelanggan mendaftar. Mereka akan menyebabkan sepuluh teman ikut mendaftar. Sepuluh teman tersebut kemudian akan menyebabkan satu orang tambahan mendaftar, dan di titik itulah lingkaran itu akan meredup.
Sebaliknya, lingkaran viral dengan koefisien lebih besar dari 1,0 akan tumbuh secara eksponensial, karena setiap orang yang mendaftar, secara rata-rata, akan membawa lebih dari satu orang lainnya.
Untuk melihat efek ini secara grafis, perhatikan diagram berikut.
Perusahaan yang bergantung pada mesin pertumbuhan viral harus memusatkan perhatian mereka terutama pada peningkatan koefisien viral, karena bahkan perubahan yang sangat kecil pada angka ini dapat menghasilkan perubahan dramatis terhadap prospek masa depan mereka.
Salah satu konsekuensi dari hal ini adalah bahwa banyak produk viral tidak membebankan biaya langsung kepada pelanggan, melainkan bergantung pada sumber pendapatan tidak langsung seperti periklanan. Hal ini disebabkan karena produk viral tidak mampu menoleransi hambatan apa pun dalam proses pelanggan mendaftar dan mengajak teman mereka. Kondisi ini membuat pengujian hipotesis nilai pada produk viral menjadi sangat menantang.
Baca Juga: Lighten PDF Converter OCR 6.1.1 Full Version
Ujian sejati dari hipotesis nilai selalu berupa pertukaran nilai yang sukarela antara pelanggan dan startup yang melayani mereka. Banyak kebingungan muncul karena pertukaran ini bisa bersifat moneter, seperti dalam kasus Tupperware, atau nonmoneter, seperti dalam kasus Facebook.
Dalam mesin pertumbuhan viral, pertukaran uang tidaklah mendorong pertumbuhan baru; ia hanya berguna sebagai indikator bahwa pelanggan cukup menghargai produk tersebut hingga bersedia membayarnya. Jika Facebook atau Hotmail mulai menagih biaya kepada pelanggan pada masa awal mereka, langkah itu akan menjadi kebodohan, karena akan menghambat kemampuan mereka untuk bertumbuh.
Namun demikian, tidak benar bahwa pelanggan tidak memberikan sesuatu yang bernilai kepada perusahaan-perusahaan ini. Dengan menginvestasikan waktu dan perhatian mereka pada produk, para pelanggan justru menjadikan produk tersebut bernilai bagi para pengiklan. Perusahaan yang menjual iklan sebenarnya melayani dua kelompok pelanggan yang berbeda—konsumen dan pengiklan—dan menukarkan mata uang nilai yang berbeda dengan masing-masing pihak.
Hal ini sangat berbeda dengan perusahaan yang secara aktif menggunakan uang untuk memacu ekspansi mereka, seperti jaringan ritel yang dapat berkembang secepat kemampuannya mendanai pembukaan toko-toko baru di lokasi yang sesuai. Perusahaan-perusahaan semacam ini menggunakan mesin pertumbuhan yang sama sekali berbeda.
Mesin Pertumbuhan Berbayar
Bayangkan sepasang bisnis lain. Yang pertama memperoleh keuntungan sebesar satu dolar dari setiap pelanggan yang berhasil didaftarkannya; yang kedua memperoleh keuntungan sebesar 100.000 dolar dari setiap pelanggan yang berhasil didaftarkannya. Untuk memprediksi perusahaan mana yang akan tumbuh lebih cepat, Anda hanya perlu mengetahui satu hal tambahan: berapa biaya yang diperlukan untuk mendapatkan seorang pelanggan baru.
Bayangkan perusahaan pertama menggunakan Google AdWords untuk menemukan pelanggan baru secara daring dan membayar rata-rata 80 sen setiap kali seorang pelanggan baru bergabung. Perusahaan kedua menjual barang berat kepada perusahaan-perusahaan besar. Setiap penjualan menuntut investasi waktu yang signifikan dari seorang tenaga penjualan serta dukungan rekayasa penjualan di lokasi untuk membantu instalasi produk; seluruh biaya keras ini mencapai total 80.000 dolar untuk setiap pelanggan baru.
Kedua perusahaan tersebut akan tumbuh pada tingkat yang persis sama. Masing-masing memiliki proporsi pendapatan yang sama—20 persen—yang dapat diinvestasikan kembali untuk memperoleh pelanggan baru. Jika salah satu perusahaan ingin meningkatkan laju pertumbuhannya, hal itu dapat dilakukan melalui dua cara: meningkatkan pendapatan dari setiap pelanggan atau menurunkan biaya untuk memperoleh pelanggan baru. Inilah cara kerja mesin pertumbuhan berbayar.
Dalam menceritakan kisah IMVU pada Bab 3, saya menjelaskan bagaimana kami membuat kesalahan besar pada tahap awal dalam menyusun strategi IMVU. Pada akhirnya kami harus melakukan pivot mesin pertumbuhan. Pada mulanya kami mengira strategi add-on untuk layanan pesan instan akan memungkinkan produk kami tumbuh secara viral. Sayangnya, para pelanggan tidak bersedia mengikuti strategi cemerlang yang kami bayangkan itu.
Kesalahpahaman mendasar kami adalah keyakinan bahwa pelanggan akan bersedia menggunakan IMVU sebagai tambahan pada jaringan pesan instan yang sudah ada. Kami percaya bahwa produk tersebut akan menyebar secara viral melalui jaringan-jaringan itu, berpindah dari satu pelanggan ke pelanggan lain. Masalah dari teori tersebut adalah bahwa beberapa jenis produk memang tidak cocok dengan pertumbuhan viral.
Pelanggan IMVU tidak ingin menggunakan produk itu bersama teman-teman yang sudah mereka miliki. Mereka justru ingin menggunakannya untuk mendapatkan teman baru. Sayangnya, hal ini berarti mereka tidak memiliki insentif kuat untuk membawa pelanggan baru ke dalam produk; bagi mereka, itu adalah tugas kami.
Untungnya, IMVU masih dapat bertumbuh melalui iklan berbayar, karena pelanggan kami bersedia membayar lebih untuk produk kami dibandingkan dengan biaya yang harus kami keluarkan untuk menjangkau mereka melalui iklan.
Seperti mesin pertumbuhan lainnya, mesin pertumbuhan berbayar juga digerakkan oleh sebuah lingkaran umpan balik. Setiap pelanggan membayar sejumlah uang untuk produk sepanjang “masa hidupnya” sebagai pelanggan. Setelah biaya variabel dikurangkan, nilai ini biasanya disebut nilai seumur hidup pelanggan (customer lifetime value atau LTV). Pendapatan ini kemudian dapat diinvestasikan kembali untuk pertumbuhan melalui pembelian iklan.
Misalnya sebuah iklan menelan biaya 100 dolar dan menghasilkan lima puluh pelanggan baru yang mendaftar pada layanan tersebut. Iklan ini memiliki biaya per akuisisi (cost per acquisition atau CPA) sebesar 2 dolar. Dalam contoh ini, jika produk memiliki LTV yang lebih besar dari 2 dolar, maka produk tersebut akan bertumbuh. Selisih antara LTV dan CPA menentukan seberapa cepat mesin pertumbuhan berbayar akan berputar (selisih ini disebut laba marjinal).
Sebaliknya, jika CPA tetap berada pada 2 dolar tetapi LTV turun di bawah 2 dolar, pertumbuhan perusahaan akan melambat. Perusahaan mungkin dapat menutup selisih tersebut dengan taktik satu kali seperti menggunakan modal investasi atau aksi publisitas, tetapi taktik semacam itu tidak berkelanjutan. Inilah nasib banyak perusahaan yang gagal, termasuk sejumlah perusahaan dot-com terkenal yang runtuh karena keliru percaya bahwa mereka dapat merugi pada setiap pelanggan namun—seperti lelucon lama—menutup kerugian itu melalui volume.
Walaupun saya menjelaskan mesin pertumbuhan berbayar dalam konteks iklan, cakupannya sebenarnya jauh lebih luas. Startup yang menggunakan tenaga penjualan outbound juga memanfaatkan mesin ini, demikian pula perusahaan ritel yang bergantung pada lalu lintas pengunjung. Semua biaya tersebut harus diperhitungkan sebagai bagian dari biaya per akuisisi.
Sebagai contoh, sebuah startup yang pernah saya bantu mengembangkan alat kolaborasi bagi tim dan kelompok. Perusahaan ini melakukan pivot besar dengan mengalihkan produk dari alat yang terutama digunakan oleh para penghobi dan klub kecil menjadi alat yang terutama dijual kepada perusahaan, organisasi nonpemerintah (NGO), dan organisasi yang sangat besar lainnya.
Namun mereka melakukan pivot segmen pelanggan tersebut tanpa mengubah mesin pertumbuhan mereka. Sebelumnya, mereka memperoleh pelanggan secara daring dengan menggunakan teknik pemasaran langsung berbasis web. Saya masih ingat suatu kejadian awal ketika perusahaan menerima panggilan dari sebuah NGO besar yang ingin membeli produk mereka dan menerapkannya di banyak divisi. Startup tersebut memiliki paket harga “tak terbatas”—yang merupakan paket termahal—namun biayanya hanya beberapa ratus dolar per bulan.
NGO tersebut secara harfiah tidak dapat melakukan pembelian karena mereka tidak memiliki prosedur untuk membeli sesuatu yang semurah itu. Selain itu, organisasi tersebut memerlukan bantuan yang cukup besar dalam mengelola proses penerapan, melatih staf mengenai alat baru tersebut, serta melacak dampak perubahan yang terjadi—semua layanan yang pada waktu itu belum siap disediakan oleh perusahaan.
Perubahan segmen pelanggan tersebut akhirnya memaksa mereka untuk merekrut tim penjualan outbound yang cukup besar, yang menghabiskan waktu menghadiri konferensi, mengedukasi para eksekutif, dan menulis white paper. Biaya yang jauh lebih tinggi ini diimbangi dengan imbalan yang sepadan: perusahaan beralih dari hanya menghasilkan beberapa dolar per pelanggan menjadi puluhan ribu bahkan ratusan ribu dolar dari setiap pelanggan yang jauh lebih besar. Mesin pertumbuhan baru mereka menghasilkan keberhasilan yang berkelanjutan.
Sebagian besar sumber akuisisi pelanggan tunduk pada persaingan. Misalnya, lokasi toko ritel utama memiliki lalu lintas pejalan kaki yang lebih tinggi sehingga lebih bernilai. Demikian pula, iklan yang menargetkan konsumen yang lebih makmur biasanya lebih mahal daripada iklan yang menjangkau masyarakat umum. Harga-harga tersebut pada akhirnya ditentukan oleh nilai rata-rata yang diperoleh secara agregat oleh perusahaan-perusahaan yang saling bersaing untuk menarik perhatian pelanggan tertentu. Konsumen yang lebih kaya lebih mahal untuk dijangkau karena mereka cenderung menjadi pelanggan yang lebih menguntungkan.
Seiring waktu, setiap sumber akuisisi pelanggan akan cenderung mengalami kenaikan CPA akibat persaingan tersebut. Jika semua perusahaan dalam suatu industri memperoleh jumlah keuntungan yang sama dari setiap penjualan, maka pada akhirnya mereka akan membayar sebagian besar laba marjinal mereka kepada sumber akuisisi pelanggan. Oleh karena itu, kemampuan untuk bertumbuh dalam jangka panjang melalui mesin pertumbuhan berbayar memerlukan kemampuan yang terdiferensiasi dalam memonetisasi kelompok pelanggan tertentu.
IMVU merupakan contoh yang jelas. Pelanggan kami tidak dianggap sangat menguntungkan oleh banyak layanan daring lainnya; mereka mencakup banyak remaja, orang dewasa berpenghasilan rendah, serta pelanggan internasional. Layanan lain cenderung beranggapan bahwa kelompok ini tidak akan bersedia membayar apa pun secara daring.
Di IMVU, kami mengembangkan berbagai teknik untuk menerima pembayaran daring dari pelanggan yang tidak memiliki kartu kredit, seperti memungkinkan mereka menagih pembayaran melalui telepon seluler atau bahkan mengirim uang tunai melalui pos. Dengan demikian, kami mampu membayar lebih mahal untuk memperoleh pelanggan tersebut dibandingkan para pesaing kami.
Catatan Teknis
Secara teknis, lebih dari satu mesin pertumbuhan dapat beroperasi dalam sebuah bisnis pada waktu yang sama. Misalnya, ada produk yang memiliki pertumbuhan viral yang sangat cepat sekaligus tingkat churn pelanggan yang sangat rendah. Demikian pula, tidak ada alasan mengapa suatu produk tidak dapat memiliki margin tinggi sekaligus retensi pelanggan yang tinggi.
Namun, berdasarkan pengalaman saya, startup yang sukses biasanya berfokus hanya pada satu mesin pertumbuhan, dengan mengkhususkan diri pada segala hal yang diperlukan untuk membuat mesin tersebut bekerja.
Baca Juga: [Buku Bahasa Indonesia] Cosmos - Carl Sagan
Perusahaan yang mencoba membangun dashboard yang mencakup ketiga mesin pertumbuhan sekaligus cenderung menimbulkan banyak kebingungan, karena keahlian operasional yang dibutuhkan untuk memodelkan semua efek tersebut secara bersamaan sangatlah kompleks. Oleh karena itu, saya sangat menyarankan agar startup memusatkan perhatian pada satu mesin pertumbuhan pada satu waktu.
Sebagian besar wirausahawan sebenarnya sudah memiliki hipotesis lompatan iman tentang mesin mana yang paling mungkin berhasil. Jika mereka belum memilikinya, waktu yang dihabiskan di luar kantor bersama pelanggan biasanya dengan cepat akan menunjukkan mana yang tampak paling menguntungkan. Hanya setelah mengejar satu mesin secara menyeluruh barulah sebuah startup sebaiknya mempertimbangkan pivot menuju mesin yang lain.
Mesin Pertumbuhan Menentukan Product/Market Fit
Marc Andreessen—wirausahawan dan investor legendaris sekaligus salah satu perintis World Wide Web—mencetuskan istilah product/market fit untuk menggambarkan momen ketika sebuah startup akhirnya menemukan kumpulan pelanggan yang luas yang benar-benar selaras dengan produknya:
Dalam pasar yang hebat—pasar dengan banyak calon pelanggan nyata—pasar itu sendiri yang menarik produk keluar dari startup. Inilah kisah iklan kata kunci pada mesin pencari, lelang internet, dan router TCP/IP. Sebaliknya, dalam pasar yang buruk, Anda bisa memiliki produk terbaik di dunia dan tim yang luar biasa hebat, namun itu tidak akan berarti apa-apa—Anda tetap akan gagal.
Ketika Anda melihat sebuah startup yang telah menemukan kecocokan dengan pasar yang besar, rasanya sangat menggairahkan. Tidak ada lagi ruang untuk keraguan. Ia tampak seperti Ford Model T yang meluncur keluar dari pabrik secepat mungkin dapat diproduksi, atau seperti Facebook yang menyapu kampus-kampus perguruan tinggi hampir dalam semalam, atau seperti Lotus Development Corporation yang mengguncang dunia bisnis dengan menjual perangkat lunak Lotus 1-2-3 senilai 54 juta dolar pada tahun pertama operasinya.
Kadang-kadang startup meminta saya membantu mereka mengevaluasi apakah mereka telah mencapai product/market fit. Jawabannya sebenarnya mudah: jika Anda masih bertanya, berarti Anda belum sampai di sana.
Sayangnya, jawaban ini tidak banyak membantu perusahaan untuk mengetahui bagaimana cara mendekati product/market fit. Bagaimana Anda dapat mengetahui apakah Anda berada di ambang keberhasilan atau justru sangat jauh darinya?
Walaupun saya tidak yakin Andreessen bermaksud demikian dalam definisinya, bagi banyak wirausahawan konsep ini sering menyiratkan bahwa pivot adalah suatu peristiwa kegagalan—“startup kami gagal mencapai product/market fit.” Konsep itu juga sering menyiratkan kebalikannya: bahwa setelah produk kita mencapai product/market fit, kita tidak perlu lagi melakukan pivot. Kedua asumsi tersebut keliru.
Saya percaya bahwa konsep mesin pertumbuhan dapat menempatkan gagasan product/market fit pada landasan yang lebih ketat. Karena setiap mesin pertumbuhan dapat didefinisikan secara kuantitatif, masing-masing memiliki seperangkat metrik unik yang dapat digunakan untuk mengevaluasi apakah sebuah startup berada di ambang mencapai product/market fit. Sebuah startup dengan koefisien viral sebesar 0,9 atau lebih, misalnya, sudah berada sangat dekat dengan keberhasilan.
Lebih dari itu, metrik untuk setiap mesin pertumbuhan bekerja selaras dengan model akuntansi inovasi yang dibahas pada Bab 7, sehingga memberikan arah bagi upaya pengembangan produk sebuah startup. Sebagai contoh, jika sebuah startup berusaha menggunakan mesin pertumbuhan viral, ia dapat memusatkan upaya pengembangannya pada hal-hal yang mungkin memengaruhi perilaku pelanggan—yakni pada viral loop—dan dengan aman mengabaikan hal-hal yang tidak berpengaruh.
Startup semacam itu tidak perlu mengkhususkan diri pada fungsi pemasaran, periklanan, atau penjualan. Sebaliknya, perusahaan yang menggunakan mesin pertumbuhan berbayar justru perlu segera mengembangkan fungsi pemasaran dan penjualan tersebut.
Sebuah startup dapat mengevaluasi apakah ia semakin mendekati product/market fit ketika menyetel mesin pertumbuhannya dengan menilai setiap putaran dalam lingkaran umpan balik Build–Measure–Learn menggunakan akuntansi inovasi. Yang benar-benar penting bukanlah angka mentah atau metrik kesombongan, melainkan arah dan tingkat kemajuan.
Sebagai contoh, bayangkan dua startup yang sama-sama bekerja keras untuk menyempurnakan mesin pertumbuhan melekat. Yang satu memiliki tingkat pertumbuhan majemuk sebesar 5 persen, sedangkan yang lain 10 persen. Perusahaan manakah yang lebih menjanjikan? Sekilas, tingkat pertumbuhan yang lebih besar tampak lebih baik. Namun bagaimana jika dashboard akuntansi inovasi masing-masing perusahaan justru terlihat seperti pada diagram berikut?
| Compounding Growth Rate As Of | Company A | Company B |
|---|---|---|
| Six months ago | 0.1% | 9.8% |
| Five months ago | 0.5% | 9.6% |
| Four months ago | 2.0% | 9.9% |
| Three months ago | 3.2% | 9.8% |
| Two months ago | 4.5% | 9.7% |
| One month ago | 5.0% | 10.0% |
-80x80.jpg)
Comments (0)