[Buku Bahasa Indonesia] The Lean Startup - Eric Ries

4. Percobaan

Saya sering menemukan banyak startup yang kesulitan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

• Opini pelanggan mana yang sebaiknya kami dengarkan, jika ada?
• Bagaimana cara memprioritaskan dari banyaknya fitur yang bisa dibangun?
• Fitur mana yang esensial bagi kesuksesan produk, dan mana yang bersifat tambahan?
• Apa yang bisa diubah dengan aman, dan apa yang mungkin membuat pelanggan marah?
• Apa yang menyenangkan pelanggan hari ini tapi merugikan pelanggan di masa depan?
• Apa yang seharusnya kami kerjakan selanjutnya?

Ini adalah pertanyaan-pertanyaan yang sulit dijawab jika tim mengikuti rencana “langsung luncurkan produk dan lihat hasilnya.” Saya menyebutnya aliran “just do it” dalam kewirausahaan, terinspirasi dari slogan Nike yang terkenal. Sayangnya, jika rencananya hanya melihat apa yang terjadi, tim dijamin akan melihat apa yang terjadi, tetapi tidak akan mendapatkan pembelajaran yang tervalidasi. Salah satu pelajaran paling penting dari metode ilmiah adalah: jika Anda tidak bisa gagal, Anda tidak bisa belajar.

Dari Alkimia ke Ilmu Pengetahuan

Metodologi Lean Startup memandang ulang usaha startup sebagai eksperimen yang menguji strategi untuk mengetahui bagian mana yang cemerlang dan mana yang tidak. Eksperimen sejati mengikuti metode ilmiah:

1. Dimulai dengan hipotesis yang jelas yang membuat prediksi tentang apa yang seharusnya terjadi.
2. Menguji prediksi tersebut secara empiris.

Seperti eksperimen ilmiah yang dipandu oleh teori, eksperimen startup dipandu oleh visi startup. Tujuan setiap eksperimen adalah menemukan cara membangun bisnis yang berkelanjutan berdasarkan visi tersebut.

Berpikir Besar, Mulai Kecil

Zappos adalah toko sepatu online terbesar di dunia, dengan penjualan tahunan lebih dari $1 miliar. Dikenal sebagai salah satu bisnis e-commerce paling ramah pelanggan, Zappos tidak memulai dari kondisi itu.

Pendiri Nick Swinmurn frustrasi karena tidak ada situs online pusat yang menawarkan pilihan sepatu lengkap. Ia membayangkan pengalaman ritel baru yang lebih unggul. Swinmurn bisa saja menunggu lama, ingin menguji visi lengkapnya—gudang, mitra distribusi, dan janji penjualan besar. Banyak pelopor e-commerce awal melakukan hal itu, termasuk kegagalan dot-com terkenal seperti Webvan dan Pets.com.

Sebaliknya, ia memulai dengan eksperimen kecil. Hipotesisnya: pelanggan siap dan mau membeli sepatu online. Untuk mengujinya, ia meminta izin toko sepatu lokal untuk memotret inventaris mereka. Sebagai imbalan, ia akan memposting foto online dan membeli sepatu dengan harga penuh jika ada pelanggan yang membelinya.

Zappos memulai dengan produk yang sangat sederhana dan kecil, dirancang untuk menjawab satu pertanyaan utama: apakah sudah ada permintaan cukup untuk pengalaman belanja sepatu online yang superior?

Namun, eksperimen startup yang baik seperti ini tidak hanya menguji satu aspek rencana bisnis. Saat menguji asumsi pertama, banyak asumsi lain ikut teruji. Untuk menjual sepatu, Zappos harus berinteraksi dengan pelanggan: pembayaran, pengembalian, dan layanan pelanggan. Ini berbeda jauh dari riset pasar biasa. Jika hanya mengandalkan survei, mereka hanya menanyakan apa yang pelanggan pikir mereka inginkan. Dengan membangun produk nyata, meski sederhana, perusahaan belajar lebih banyak:

1. Mendapat data yang lebih akurat tentang permintaan pelanggan karena mengamati perilaku nyata, bukan pertanyaan hipotetis.
2. Bisa berinteraksi dengan pelanggan dan memahami kebutuhan mereka, misalnya bagaimana persepsi pelanggan terhadap produk dipengaruhi strategi diskon.
3. Bisa terkejut dengan perilaku pelanggan yang tak terduga, mengungkap informasi yang mungkin tidak terpikirkan sebelumnya. Misalnya, bagaimana jika pelanggan mengembalikan sepatu?

Eksperimen awal Zappos memberi hasil kuantitatif jelas: pelanggan membeli atau tidak. Selain itu, perusahaan dapat mengamati, berinteraksi, dan belajar dari pelanggan dan mitra nyata. Pembelajaran kualitatif ini menjadi pendamping penting bagi pengujian kuantitatif.

Walaupun skala awal kecil, itu tidak menghalangi visi besar Zappos. Faktanya, pada 2009 Zappos diakuisisi Amazon.com dengan nilai dilaporkan $1,2 miliar.

Untuk Perubahan Jangka Panjang, Eksperimen Segera

Caroline Barlerin adalah direktur divisi inovasi sosial global di Hewlett-Packard (HP), perusahaan multinasional dengan lebih dari 300.000 karyawan dan pendapatan tahunan lebih dari $100 miliar. Caroline, seorang wirausahawan sosial, ingin lebih banyak karyawan HP memanfaatkan kebijakan perusahaan tentang volunteering.

Perusahaan mendorong setiap karyawan untuk menghabiskan hingga 4 jam per bulan bekerja sukarela. Bentuknya bisa apa saja: mengecat pagar, membangun rumah, atau menggunakan keterampilan profesional di luar perusahaan. Prioritas Caroline adalah memaksimalkan volunteering berbasis keterampilan profesional yang berdampak besar.

Masalahnya, sebagian besar karyawan tidak mengetahui kebijakan ini, dan hanya sedikit yang memanfaatkan. Sebagian besar volunteering bersifat berdampak rendah, meski peserta memiliki keahlian tinggi. Visi Caroline adalah mengubah ratusan ribu karyawan menjadi kekuatan untuk kebaikan sosial.

Distributor pusat penjualan segala alat listrik tenaga surya. Toko online jual listrik tenaga matahari. Produsen Produk solar sel murah.www.tokosolarcell.net . daftar Paket harga penjualan listrik tenaga matahari

Ini terlihat seperti proyek korporat biasa, namun jika dianalisis dengan Lean Startup:

• Proyek Caroline menghadapi ketidakpastian ekstrem: belum pernah ada kampanye sukarela sebesar ini di HP.
• Seberapa yakin ia mengetahui alasan karyawan tidak volunteer?
• Seberapa banyak yang ia ketahui tentang cara mengubah perilaku ratusan ribu karyawan di lebih dari 170 negara?

Jika dilihat dari perspektif ini, rencananya penuh asumsi yang belum diuji dan memiliki banyak visi.

Memecah Hipotesis

Langkah pertama adalah memecah visi besar menjadi bagian-bagian kecil. Dua asumsi utama pengusaha adalah:

1. Value Hypothesis: Apakah produk atau layanan benar-benar memberikan nilai bagi pengguna?
   • Contoh: indikator karyawan menemukan volunteering berharga dapat diukur dari tingkat retensi sukarelawan. Berapa banyak yang kembali volunteering?
2. Growth Hypothesis: Bagaimana pelanggan baru akan menemukan produk atau layanan?
   • Contoh: bagaimana program menyebar dari early adopter ke adopsi massal? Apakah melalui pertumbuhan viral? Hal yang paling penting diukur adalah perilaku: apakah peserta awal aktif menyebarkan informasi ke rekan lain?

Caroline bisa memulai dengan sejumlah kecil karyawan (misal 12 orang) sebagai early adopter. Tujuannya bukan menemukan rata-rata, tapi early adopter: mereka yang paling membutuhkan program, lebih sabar terhadap kesalahan, dan antusias memberi feedback.

Menggunakan teknik concierge minimum viable product (dibahas Bab 6), Caroline dapat memastikan pengalaman awal peserta optimal dan sesuai visi. Fokusnya adalah mengukur aksi nyata peserta:

• Berapa banyak menyelesaikan tugas sukarela pertama?
• Berapa banyak yang melakukan sukarela kedua kali?
• Berapa banyak yang mengajak rekan untuk ikut dalam kegiatan berikutnya?

Eksperimen tambahan bisa memperluas pembelajaran awal ini. Misalnya, jika model pertumbuhan membutuhkan persentase peserta tertentu menyebarkan pengalaman, tingkat keberhasilan itu dapat diuji dengan sampel kecil.

• Jika semua early adopter menolak volunteer lagi → hasil signifikan negatif → strategi perlu diperbaiki.
• Hasil negatif tetap berguna: memberi feedback kualitatif langsung untuk memperbaiki program.
• Kelebihan eksperimen ini dibanding riset pasar tradisional: kita tidak perlu survei baru, karena sudah memiliki kohort peserta dan data perilaku nyata mereka.

Seluruh eksperimen ini dapat dilakukan dalam beberapa minggu, kurang dari sepersepuluh waktu perencanaan strategis tradisional. Bahkan kegagalan eksperimen tetap memberi arah strategi, termasuk pivot jika diperlukan (Bab 8).

EKSERIMEN ADALAH SEBUAH PRODUK

Dalam model Lean Startup, sebuah eksperimen lebih dari sekadar penyelidikan teoretis; eksperimen juga merupakan produk pertama. Jika eksperimen ini atau eksperimen lain berhasil, hal itu memungkinkan manajer untuk memulai kampanyenya: merekrut early adopter, menambahkan karyawan pada setiap eksperimen atau iterasi berikutnya, dan akhirnya mulai membangun produk.

Saat produk tersebut siap untuk distribusi luas, ia sudah memiliki pelanggan. Produk itu telah memecahkan masalah nyata dan menyediakan spesifikasi rinci tentang apa yang harus dibangun. Berbeda dengan proses perencanaan strategis tradisional atau riset pasar, spesifikasi ini berbasis pada umpan balik tentang apa yang bekerja hari ini, bukan dugaan tentang apa yang mungkin berhasil besok.

Contoh: Kodak Gallery

Sejarah Kodak terkait erat dengan kamera dan film, namun kini perusahaan ini juga mengoperasikan bisnis online yang signifikan bernama Kodak Gallery. Mark Cook, Wakil Presiden Produk Kodak Gallery, bekerja untuk mengubah budaya pengembangan agar lebih menerima eksperimen.

Mark menjelaskan:

“Secara tradisional, manajer produk berkata, ‘Saya hanya ingin ini.’ Engineer pun menjawab, ‘Oke, saya buat.’
Saya mencoba mendorong tim untuk menjawab empat pertanyaan dulu:

1. Apakah konsumen menyadari masalah yang ingin Anda selesaikan?
2. Jika ada solusinya, apakah mereka akan membelinya?
3. Apakah mereka akan membelinya dari kita?
4. Bisakah kita membangun solusi untuk masalah itu?”

Kecenderungan umum dalam pengembangan produk adalah melewati tiga pertanyaan pertama dan langsung ke pertanyaan keempat, membangun solusi sebelum memastikan pelanggan benar-benar memiliki masalah.

Sebagai contoh, Kodak Gallery menawarkan kartu pernikahan dengan teks dan grafis berlapis emas. Desain ini populer bagi pasangan yang menikah, sehingga tim memperluas desain untuk momen khusus lain, seperti hari libur. Proses riset pasar menunjukkan bahwa pelanggan akan menyukai kartu baru itu, dan upaya besar untuk membuatnya tampak layak.

Namun, beberapa hari sebelum peluncuran, tim menyadari kartu sulit dipahami dari tampilan online; orang tidak bisa melihat keindahannya. Produksi juga sulit. Cook menyimpulkan: mereka melakukan pekerjaan secara terbalik. Ia berkata:

“Sampai kami bisa mencari cara menjual dan membuat produk, tidak ada gunanya menghabiskan waktu engineering.”

Eksperimen Prototipe: Album Acara Kodak

Cook mengubah pendekatan saat tim mengembangkan fitur baru untuk berbagi foto acara, misalnya pernikahan atau konferensi. Album online ini memiliki kontrol privasi kuat agar foto hanya dibagikan dengan peserta yang sama.

Sebelum membangun apapun, Cook memimpin tim untuk mengidentifikasi risiko dan asumsi, kemudian mengujinya secara eksperimen.

Dua hipotesis utama:

1. Pelanggan ingin membuat album tersebut.
2. Peserta acara akan mengunggah foto ke album yang dibuat teman atau kolega mereka.

Tim membuat prototipe sederhana. Fitur terbatas, bahkan tim ragu menampilkan ke pelanggan. Namun, membiarkan pelanggan menggunakan prototipe membantu menolak beberapa hipotesis awal:

• Membuat album tidak semudah yang diperkirakan; tidak ada pelanggan awal yang berhasil.
• Pelanggan mengeluhkan kurangnya fitur penting.

Meskipun hasil negatif mengecewakan tim, Cook menekankan ini bukan kegagalan. Produk awal—meskipun sederhana—mengonfirmasi keinginan pengguna untuk membuat album acara, yang sangat berharga. Keluhan tentang fitur yang hilang justru menunjukkan tim berada di jalur yang benar. Melalui peluncuran beta, tim terus belajar dan melakukan iterasi.

Contohnya, survei online KISSinsights menunjukkan pelanggan ingin mengatur urutan foto sebelum mengundang orang lain berkontribusi. Mengetahui tim belum siap diluncurkan, Cook menunda kampanye pemasaran, karena iterasi dan eksperimen sebelum peluncuran memberikan hasil yang jauh lebih baik.

Cook menekankan:

“Sukses bukan soal men-deliver fitur, tetapi belajar bagaimana menyelesaikan masalah pelanggan.”

Contoh: Village Laundry Service (India)

Di India, kurang dari 7% rumah tangga memiliki mesin cuci karena mahal. Sebagian besar mencuci tangan atau membayar Dhobi, tukang cuci tradisional, yang menggunakan sungai dan batu, memerlukan 2–7 hari, hasilnya pakaian mungkin tetap kurang bersih.

Akshay Mehra, mantan brand manager Tide dan Pantene, melihat peluang. Bergabung dengan Village Laundry Services (VLS), ia memulai serangkaian eksperimen untuk menguji asumsi bisnis.

Eksperimen pertama: memasang mesin cuci konsumen di belakang pickup di sudut jalan Bangalore. Biaya kurang dari $8.000. Tujuannya sederhana: membuktikan orang bersedia menyerahkan pakaian dan membayar untuk dicuci. Pakaian dibawa ke lokasi lain untuk dicuci, kemudian dikembalikan di akhir hari.

Tim bereksperimen selama seminggu, berpindah lokasi untuk memahami pelanggan: apa yang mendorong mereka datang, apakah kecepatan cuci penting, apa yang mereka harapkan? Mereka menemukan pelanggan bersedia menggunakan layanan.

Namun, pelanggan curiga terhadap mesin cuci di belakang truk. Solusinya: membuat kios mobile lebih nyata, dan menempatkannya di depan minimarket lokal. Iterasi berikut membantu VLS menentukan layanan yang diminati dan harga yang bersedia dibayar pelanggan. Misalnya, pelanggan ingin pakaian disetrika dan bersedia membayar dua kali lipat untuk pengembalian 4 jam dibanding 24 jam.

Hasil eksperimen awal: tercipta produk akhir berupa kios mobile 3x4 kaki dengan mesin cuci, pengering, dan kabel panjang, menggunakan detergen Barat dan suplai air bersih harian.

Sejak itu, Village Laundry Service berkembang pesat: 14 lokasi di Bangalore, Mysore, dan Mumbai, melayani lebih dari 10.000 pelanggan setahun, dengan 60% dari pelanggan adalah pelanggan tetap.

Lean Startup di Pemerintahan: CFPB

Pada 21 Juli 2010, Presiden Obama menandatangani Dodd–Frank Act, membentuk Consumer Financial Protection Bureau (CFPB) untuk melindungi warga dari praktik pinjaman predator.

Alih-alih membuat rencana besar dengan staf dan anggaran besar, CFPB menerapkan pendekatan startup:

• Mengidentifikasi asumsi kritis: misal, bahwa begitu warga tahu hotline CFPB ada, akan ada volume panggilan signifikan.
• Membangun minimum viable product: hotline sederhana menggunakan platform murah seperti Twilio, dengan menu masalah finansial dasar dan informasi solusi otomatis.
• Menguji di area geografis terbatas, menggunakan iklan terfokus seperti selebaran dan iklan online.

Meskipun MVP ini sederhana dibanding anggaran $500 juta, eksperimen cepat memberikan umpan balik langsung:

• Jenis masalah finansial yang dialami warga nyata.
• Respons terhadap pesan pemasaran.
• Perilaku panggilan aktual lebih akurat daripada riset pasar.

Seiring waktu, CFPB dapat menambahkan solusi, staf, dan kategori masalah secara bertahap. Strategi ini sudah mulai diterapkan dengan peluncuran produk awal berdasarkan kasus penggunaan, misalnya kartu kredit sebagai kategori pertama.

Seperti kata David Forrest, CTO CFPB:

“Tujuan kami adalah memberikan warga Amerika cara mudah untuk melaporkan masalah di pasar finansial. Kami memiliki kesempatan untuk memantau dan merespons informasi baru. Pasar selalu berubah, dan tugas kami adalah menyesuaikan diri.”

Para wirausahawan dan manajer yang dipaparkan dalam buku ini adalah individu-individu yang cerdas, kompeten, dan sangat berorientasi pada hasil. Dalam banyak kasus, mereka sedang membangun organisasi dengan cara yang sejalan dengan praktik terbaik dalam pemikiran manajemen modern. Mereka menghadapi tantangan yang sama, baik di sektor publik maupun swasta, terlepas dari industrinya. Seperti yang telah kita lihat, bahkan manajer dan eksekutif berpengalaman di perusahaan-perusahaan terbaik di dunia pun kerap kesulitan secara konsisten mengembangkan dan meluncurkan produk inovatif baru.

Tantangan mereka adalah mengatasi cara berpikir manajemen yang dominan—yang menaruh kepercayaan besar pada rencana yang disusun berdasarkan riset mendalam. Padahal, perencanaan pada dasarnya adalah alat yang hanya benar-benar efektif ketika didukung oleh sejarah operasional yang panjang dan stabil. Namun, apakah ada di antara kita yang merasa bahwa dunia di sekitar kita justru semakin stabil dari hari ke hari? Mengubah pola pikir seperti ini memang sulit, tetapi sangat penting bagi keberhasilan sebuah startup. Harapan saya, buku ini dapat membantu para manajer dan wirausahawan melakukan perubahan tersebut.