[Buku Bahasa Indonesia] The Lean Startup - Eric Ries

6. PENGUJIAN (TEST)

Groupon adalah salah satu perusahaan dengan pertumbuhan tercepat sepanjang sejarah. Namanya berasal dari istilah “group coupons”, sebuah gagasan cerdas yang kemudian melahirkan seluruh industri peniru dalam bidang social commerce.

Namun, perusahaan ini tidak langsung sukses sejak awal. Ketika pelanggan pertama kali memanfaatkan penawaran Groupon, hanya dua puluh orang yang membeli kupon pizza dua untuk satu di sebuah restoran yang berada di lantai pertama kantor perusahaan di Chicago—jelas bukan peristiwa yang mengubah dunia.

Faktanya, pada awalnya Groupon bahkan tidak dimaksudkan sebagai bisnis perdagangan. Pendiri perusahaan, Andrew Mason, sebenarnya ingin membangun sebuah “platform aktivisme kolektif” bernama The Point. Tujuannya adalah mempertemukan orang-orang agar mereka dapat memecahkan masalah yang tidak dapat mereka selesaikan sendiri, seperti menggalang dana untuk suatu tujuan sosial atau memboikot suatu pengecer.

Namun hasil awal The Point mengecewakan. Pada akhir tahun 2008, para pendirinya memutuskan untuk mencoba sesuatu yang baru. Meskipun mereka masih memiliki ambisi besar, mereka bertekad untuk menjaga produk baru tersebut tetap sederhana. Mereka pun membangun minimum viable product (MVP).

Apakah ini terdengar seperti awal dari perusahaan bernilai miliaran dolar?

Andrew Mason menceritakan kisahnya:

“Kami hanya mengambil blog WordPress lalu mengganti tampilannya menjadi Groupon, dan setiap hari kami membuat satu posting baru. Semuanya sangat seadanya.

Pada versi pertama Groupon, kami bahkan menjual kaos. Dalam deskripsinya kami menulis: ‘Kaos ini tersedia dalam warna merah ukuran besar. Jika Anda ingin warna atau ukuran lain, kirim email kepada kami.’

Kami bahkan tidak memiliki formulir untuk memasukkan informasi itu. Semuanya benar-benar dirakit secara improvisasi.

Sistem pembuatan kupon yang kami gunakan juga hanya FileMaker. Kami menjalankan sebuah skrip yang mengirimkan kupon PDF kepada pelanggan melalui email.

Baca Juga: Buku Bahasa Indonesia Karen Amstrong: Sejarah Tuhan

Sampai pada titik tertentu kami bisa menjual 500 kupon sushi dalam sehari, lalu kami mengirim 500 file PDF melalui Apple Mail secara bersamaan.

Hingga sekitar bulan Juli pada tahun pertama, kami benar-benar hanya berusaha keras mengejar keadaan sambil mencoba merakit produk yang masuk akal.”

Distributor pusat penjualan segala alat listrik tenaga surya. Toko online jual listrik tenaga matahari. Produsen Produk solar sel murah.www.tokosolarcell.net . daftar Paket harga penjualan listrik tenaga matahari

Kupon PDF buatan tangan, sebuah kupon pizza, dan blog sederhana ternyata cukup untuk meluncurkan Groupon menuju kesuksesan yang memecahkan rekor. Perusahaan ini berada di jalur untuk menjadi perusahaan tercepat dalam sejarah yang mencapai penjualan sebesar 1 miliar dolar. Groupon juga merevolusi cara bisnis lokal menemukan pelanggan baru dengan menawarkan berbagai penawaran khusus kepada konsumen di lebih dari 375 kota di seluruh dunia.

Minimum Viable Product (MVP)

Minimum Viable Product (MVP) membantu para wirausahawan memulai proses pembelajaran secepat mungkin.

MVP tidak selalu berarti produk sekecil mungkin yang dapat dibayangkan. Sebaliknya, MVP adalah cara tercepat untuk melewati siklus umpan balik Build–Measure–Learn dengan usaha pengembangan yang seminimal mungkin.

Hal ini bertentangan dengan pendekatan pengembangan produk tradisional, yang biasanya melibatkan periode inkubasi panjang dan berusaha mencapai kesempurnaan produk sebelum diluncurkan. Tujuan MVP justru bukan mengakhiri proses belajar, melainkan memulainya.

Berbeda dengan prototipe atau uji konsep biasa, MVP tidak hanya dirancang untuk menjawab pertanyaan teknis atau desain produk. Tujuan utamanya adalah menguji hipotesis mendasar dari model bisnis.

Mengapa Produk Pertama Tidak Dimaksudkan untuk Sempurna

Di perusahaan IMVU, ketika kami sedang mencari pendanaan dari investor ventura, kami merasa cukup malu.

Pertama, produk kami masih penuh bug dan kualitasnya rendah. Kedua, meskipun kami bangga dengan hasil bisnis kami, hasil tersebut sebenarnya tidak terlalu mengesankan.

Kabar baiknya adalah grafik pertumbuhan kami berbentuk hockey stick—kurva yang menanjak tajam. Namun kabar buruknya, ujung kurva tersebut hanya mencapai sekitar $8.000 pendapatan per bulan.

Angka ini begitu kecil sehingga para investor sering bertanya:

“Angka di grafik ini satuannya apa? Apakah ini dalam ribuan?”

Kami harus menjawab:

“Tidak, Pak. Angka-angka itu benar-benar satuan dolar.”

Namun hasil awal tersebut sebenarnya sangat penting dalam memprediksi masa depan IMVU.

Seperti yang akan dibahas dalam Bab 7, kami berhasil memvalidasi dua leap-of-faith assumptions kami:

1. IMVU benar-benar memberikan nilai bagi pelanggan.
2. Kami memiliki mesin pertumbuhan (engine of growth) yang berfungsi.

Angka totalnya kecil karena kami menjual produk kepada pelanggan awal yang visioner yang disebut early adopters.

Sebelum sebuah produk baru dapat dijual dengan sukses ke pasar massal, produk tersebut biasanya harus terlebih dahulu berhasil dijual kepada early adopters.

Kelompok pelanggan ini memiliki karakteristik khusus. Mereka menerima—bahkan sering kali lebih menyukai—solusi yang hanya 80 persen selesai. Untuk menarik minat mereka, Anda tidak perlu produk yang sempurna.

Contohnya, para pengadopsi teknologi awal rela mengantre panjang untuk membeli iPhone pertama dari Apple meskipun perangkat tersebut tidak memiliki fitur dasar seperti:

• copy-paste
• kecepatan internet 3G
• dukungan email perusahaan

Demikian pula, mesin pencari Google pada awalnya hanya mampu menjawab pertanyaan tentang topik-topik khusus seperti Stanford University atau sistem operasi Linux. Butuh waktu bertahun-tahun sebelum Google benar-benar dapat “mengorganisasi informasi dunia”.

Namun hal itu tidak menghentikan para early adopters untuk memuji produk tersebut.

Early adopters menggunakan imajinasi mereka untuk melengkapi apa yang belum ada dalam produk. Mereka bahkan menyukai kondisi seperti itu, karena yang paling mereka pedulikan adalah menjadi orang pertama yang menggunakan teknologi baru.

Dalam produk konsumen, hal ini bisa berupa kegembiraan menjadi orang pertama di lingkungan mereka yang memiliki sepatu basket baru, pemutar musik terbaru, atau ponsel yang keren.

Dalam produk perusahaan, hal ini sering kali berkaitan dengan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mencoba sesuatu yang belum dimiliki pesaing.

Karena itu, early adopters justru sering curiga terhadap produk yang terlalu sempurna. Jika produk tersebut sudah siap untuk semua orang, apa keuntungan menjadi pengguna awal?

Akibatnya, fitur tambahan atau penyempurnaan yang melampaui kebutuhan early adopters sering kali hanyalah pemborosan waktu dan sumber daya.

Pelajaran Penting dari MVP

Kenyataan ini sulit diterima oleh banyak wirausahawan.

Visi yang mereka bayangkan adalah produk arus utama berkualitas tinggi yang akan mengubah dunia—bukan produk yang digunakan oleh kelompok kecil orang yang bersedia mencobanya sebelum benar-benar siap.

Produk yang mengubah dunia itu biasanya dibayangkan sebagai produk yang rapi, halus, dan siap diluncurkan secara besar-besaran. Produk tersebut memenangkan penghargaan di pameran teknologi dan menjadi sesuatu yang dengan bangga dapat ditunjukkan kepada keluarga.

Sebaliknya, produk awal yang masih penuh bug dan belum lengkap sering terasa seperti kompromi yang tidak dapat diterima.

Seorang manajer pernah mengatakan kepada saya:

“Bagi saya, konsep MVP terasa sedikit berbahaya—dalam arti yang baik—karena saya selalu menjadi seorang perfeksionis.”

Minimum viable product dapat memiliki tingkat kompleksitas yang sangat beragam, mulai dari smoke test yang sangat sederhana (hampir hanya berupa iklan) hingga prototipe awal yang memiliki berbagai masalah dan fitur yang belum lengkap.

Menentukan seberapa kompleks MVP seharusnya tidak dapat dilakukan dengan rumus pasti. Hal tersebut membutuhkan penilaian praktis.

Namun kabar baiknya, penilaian ini tidak sulit dikembangkan. Dalam kenyataannya, kebanyakan wirausahawan dan pengembang produk sangat melebih-lebihkan jumlah fitur yang dibutuhkan untuk MVP.

Jika ragu, sederhanakanlah.

Sebagai contoh, bayangkan sebuah layanan yang dijual dengan masa uji coba gratis selama satu bulan. Sebelum pelanggan dapat menggunakan layanan tersebut, mereka harus terlebih dahulu mendaftar.

Salah satu asumsi dasar dari model bisnis tersebut adalah bahwa pelanggan akan bersedia mendaftar untuk uji coba gratis setelah menerima sejumlah informasi tertentu tentang layanan tersebut.

Pertanyaan pentingnya adalah:
apakah pelanggan benar-benar akan mendaftar untuk uji coba gratis berdasarkan sejumlah fitur yang dijanjikan?

Ini disebut value hypothesis.

Dalam model bisnis, asumsi ini sering kali tersembunyi di dalam sebuah sel kecil di spreadsheet, misalnya berupa angka:

“Persentase pelanggan yang melihat penawaran uji coba gratis lalu mendaftar.”

Mungkin dalam proyeksi bisnis kita menuliskan angka 10 persen.

Jika dipikirkan dengan jujur, ini sebenarnya adalah pertanyaan lompatan iman (leap-of-faith). Seharusnya asumsi ini ditulis dengan huruf besar berwarna merah:

KAMI MENGASUMSIKAN 10% PELANGGAN AKAN MENDAFTAR.

Sebagian besar wirausahawan menjawab pertanyaan seperti ini dengan membangun produk terlebih dahulu, lalu melihat bagaimana reaksi pelanggan.

Menurut saya pendekatan ini terbalik dan dapat menyebabkan banyak pemborosan.

Jika ternyata kita membangun sesuatu yang tidak diinginkan oleh siapa pun, maka seluruh usaha tersebut hanyalah pemborosan waktu dan uang.

Jika pelanggan bahkan tidak mau mendaftar untuk uji coba gratis, mereka tidak akan pernah merasakan fitur-fitur hebat yang telah kita buat.

Selain itu, ada banyak potensi pemborosan lain. Misalnya:

• Berapa banyak fitur yang benar-benar diperlukan untuk menarik early adopters?
• Apakah semua fitur tersebut perlu dibuat sebelum pengujian?

Setiap fitur tambahan sebenarnya adalah bentuk pemborosan. Menunda pengujian karena menambahkan fitur tersebut juga berarti kehilangan waktu belajar yang sangat berharga.

Pelajaran utama dari MVP adalah:

Setiap pekerjaan tambahan yang dilakukan di luar kebutuhan untuk memulai proses pembelajaran adalah pemborosan, tidak peduli seberapa penting pekerjaan tersebut tampaknya pada saat itu.

Untuk menunjukkan hal ini, saya akan membagikan beberapa teknik MVP yang digunakan oleh startup Lean nyata. Dalam setiap kasus tersebut, Anda akan melihat bagaimana para wirausahawan menghindari godaan untuk membangun terlalu banyak fitur dan menjanjikan terlalu banyak hal.

Minimum Viable Product Berupa Video

Drew Houston adalah CEO Dropbox, sebuah perusahaan Silicon Valley yang membuat alat berbagi file yang sangat mudah digunakan. Setelah aplikasinya dipasang, sebuah folder Dropbox akan muncul di desktop komputer Anda. Apa pun yang Anda masukkan ke dalam folder tersebut akan secara otomatis diunggah ke layanan Dropbox dan kemudian langsung disinkronkan ke semua komputer dan perangkat Anda.

Tim pendirinya terdiri dari para insinyur, karena produk ini memang membutuhkan keahlian teknis yang sangat tinggi untuk dibangun. Misalnya, sistem tersebut harus terintegrasi dengan berbagai platform komputer dan sistem operasi: Windows, Macintosh, iPhone, Android, dan sebagainya.

Setiap implementasi ini bekerja pada tingkat yang sangat dalam di dalam sistem dan memerlukan keahlian khusus agar pengalaman pengguna benar-benar luar biasa. Bahkan, salah satu keunggulan kompetitif terbesar Dropbox adalah produk ini bekerja begitu mulus sehingga para pesaing sulit menirunya.

Tim seperti ini biasanya tidak dianggap sebagai jenius pemasaran. Faktanya, tidak satu pun dari mereka pernah bekerja di bidang pemasaran. Mereka memiliki pendukung modal ventura yang terkenal, sehingga secara teori mereka bisa saja mengikuti pendekatan rekayasa klasik dalam membangun bisnis: bangun produknya, dan pelanggan akan datang sendiri.

Namun Dropbox melakukan sesuatu yang berbeda.

Seiring dengan pengembangan produk mereka, para pendiri ingin memperoleh umpan balik dari pelanggan tentang apa yang benar-benar penting bagi mereka. Secara khusus, Dropbox perlu menguji pertanyaan lompatan iman (leap-of-faith question) mereka:

Jika kami dapat memberikan pengalaman pengguna yang jauh lebih baik, apakah orang akan mau mencoba produk kami?

Mereka percaya—dan ternyata benar—bahwa sinkronisasi file sebenarnya adalah masalah yang dimiliki oleh banyak orang, tetapi tidak mereka sadari. Begitu seseorang mengalami solusinya, sulit membayangkan bagaimana sebelumnya mereka bisa hidup tanpanya.

Masalahnya, pertanyaan kewirausahaan seperti ini tidak dapat dijawab melalui focus group. Pelanggan sering kali tidak tahu apa yang mereka inginkan, dan mereka juga kesulitan memahami konsep Dropbox ketika dijelaskan secara teoritis.

Houston mempelajari hal ini dengan cara yang sulit ketika ia mencoba mengumpulkan pendanaan dari investor ventura. Dalam pertemuan demi pertemuan, para investor menjelaskan bahwa pasar ini sudah penuh dengan produk serupa, tidak satu pun menghasilkan banyak uang, dan masalah yang coba diselesaikan tidak terlalu penting.

Drew kemudian bertanya:

“Apakah Anda sendiri pernah mencoba produk-produk itu?”

Ketika mereka menjawab ya, ia bertanya lagi:

“Apakah produk tersebut bekerja dengan mulus untuk Anda?”

Hampir selalu jawabannya tidak.

Namun tetap saja, dalam pertemuan demi pertemuan, para investor sulit membayangkan dunia seperti yang dibayangkan Drew. Drew sendiri justru yakin bahwa jika perangkat lunaknya bekerja seperti sihir, pelanggan akan berdatangan.

Tantangannya adalah tidak mungkin mendemonstrasikan perangkat lunak tersebut dalam bentuk prototipe. Produk ini memerlukan banyak terobosan teknis dan juga layanan online yang harus sangat andal.

Untuk menghindari risiko bangun setelah bertahun-tahun pengembangan dengan produk yang ternyata tidak diinginkan siapa pun, Drew melakukan sesuatu yang sangat sederhana:

Ia membuat sebuah video.

Video tersebut sangat sederhana—hanya demonstrasi tiga menit tentang bagaimana teknologi itu akan bekerja. Namun video itu ditujukan secara khusus kepada komunitas early adopters teknologi.

Drew sendiri yang menarasikan video tersebut. Sementara ia berbicara, penonton melihat langsung layar komputernya. Ketika ia menjelaskan jenis file yang ingin ia sinkronkan, penonton dapat melihat kursor mouse bergerak dan memindahkan file di layar.

Jika diperhatikan lebih cermat, file-file yang dipindahkan ternyata berisi lelucon internal dan referensi humor yang hanya dipahami oleh komunitas early adopters tersebut.

Drew kemudian menceritakan hasilnya:

“Video itu membawa ratusan ribu orang ke situs web kami. Daftar tunggu beta kami melonjak dari 5.000 orang menjadi 75.000 orang secara harfiah dalam semalam. Kami benar-benar terkejut.”

Saat ini Dropbox menjadi salah satu perusahaan paling panas di Silicon Valley, dengan nilai perusahaan yang diperkirakan lebih dari satu miliar dolar.

Dalam kasus ini, video tersebut adalah minimum viable product (MVP).

MVP itu memvalidasi asumsi lompatan iman Drew bahwa pelanggan menginginkan produk yang sedang ia bangun—bukan karena mereka mengatakan demikian dalam focus group atau karena analogi dengan bisnis lain, tetapi karena mereka benar-benar mendaftar.

Minimum Viable Product Tipe Concierge

Mari kita lihat teknik MVP lainnya: concierge MVP.

Untuk memahami teknik ini, mari bertemu Manuel Rosso, CEO startup bernama Food on the Table, yang berbasis di Austin, Texas.

Food on the Table membuat rencana menu mingguan dan daftar belanja berdasarkan makanan yang disukai oleh Anda dan keluarga Anda. Layanan ini juga terhubung dengan toko bahan makanan lokal untuk menemukan penawaran terbaik bagi bahan-bahan tersebut.

Setelah mendaftar di situs tersebut, pengguna menjalani proses pengaturan awal:

• memilih toko bahan makanan utama
• menandai makanan yang disukai keluarga

Kemudian pengguna bisa memilih toko lain di dekatnya untuk membandingkan harga.

Selanjutnya pengguna akan melihat daftar makanan yang sesuai dengan preferensi mereka dan ditanya:

“Minggu ini Anda ingin makan apa?”

Pengguna kemudian memilih:

• jenis makanan
• jumlah hidangan yang ingin direncanakan
• prioritas utama: waktu, biaya, kesehatan, atau variasi

Setelah itu sistem akan:

• mencari resep yang sesuai
• menghitung biaya makanan
• membuat daftar belanja yang bisa dicetak.

Jelas ini adalah layanan yang cukup kompleks.

Di balik layar, tim koki profesional menyusun resep berdasarkan bahan yang sedang diskon di berbagai toko bahan makanan di seluruh negeri. Resep tersebut kemudian dicocokkan melalui algoritma komputer dengan kebutuhan setiap keluarga.

Bayangkan pekerjaan yang diperlukan:

• database hampir semua toko bahan makanan harus dipelihara
• data diskon mingguan harus diperbarui
• bahan harus dipasangkan dengan resep
• resep harus disesuaikan dengan preferensi keluarga

Misalnya, jika resep membutuhkan broccoli rabe, apakah itu sama dengan brokoli yang sedang diskon di pasar lokal?

Setelah membaca semua ini, Anda mungkin akan terkejut mengetahui bahwa Food on the Table dimulai hanya dengan satu pelanggan.

Alih-alih mendukung ribuan toko bahan makanan seperti sekarang, pada awalnya mereka hanya mendukung satu toko.

Bagaimana mereka memilih toko tersebut?

Mereka tidak memilihnya sama sekali—sampai pelanggan pertama muncul.

Demikian pula, mereka tidak memiliki satu pun resep pada awalnya—sampai pelanggan pertama siap merencanakan makanannya.

Faktanya, perusahaan tersebut melayani pelanggan pertamanya:

• tanpa perangkat lunak
• tanpa kemitraan bisnis
• tanpa mempekerjakan koki

Manuel dan VP produk Steve Sanderson pergi ke supermarket lokal dan kelompok ibu-ibu di Austin. Mereka melakukan observasi pelanggan seperti dalam metode design thinking.

Namun mereka juga sedang mencari sesuatu yang lain:

pelanggan pertama mereka.

Ketika bertemu calon pelanggan, mereka melakukan wawancara seperti peneliti pasar biasa. Namun di akhir wawancara mereka mencoba menjual layanan tersebut.

Mereka menjelaskan manfaat Food on the Table, menyebutkan biaya langganan mingguan, dan mengajak pelanggan mendaftar.

Sebagian besar orang menolak. Sebagian besar orang memang bukan early adopters dan tidak akan mendaftar layanan baru tanpa melihatnya terlebih dahulu.

Namun akhirnya seseorang bersedia.

Pelanggan pertama itu mendapatkan perlakuan concierge.

Alih-alih menggunakan perangkat lunak, ia menerima kunjungan langsung setiap minggu dari CEO perusahaan.

CEO dan VP produk:

• memeriksa diskon di toko favorit pelanggan
• memilih resep sesuai preferensinya
• mempelajari resep favorit keluarga tersebut

Setiap minggu mereka datang membawa paket berisi:

• daftar belanja
• resep yang relevan

Mereka meminta umpan balik dan melakukan penyesuaian.

Yang paling penting:
setiap minggu mereka mengambil cek sebesar $9,95.

Dilihat dari kriteria bisnis tradisional, sistem ini terlihat sangat tidak efisien.

CEO dan VP produk tidak membangun perusahaan mereka. Mereka hanya membantu satu pelanggan.

Alih-alih memasarkan ke jutaan orang, mereka menjual kepada satu orang saja.

Namun dari sudut pandang Lean Startup, mereka sebenarnya membuat kemajuan luar biasa.

Setiap minggu mereka belajar lebih banyak tentang apa yang diperlukan agar produk mereka berhasil.

Setelah beberapa minggu, mereka siap melayani pelanggan kedua.

Setiap pelanggan baru membuat pelanggan berikutnya lebih mudah didapatkan, karena mereka semakin memahami toko tersebut dan tipe pelanggan yang berbelanja di sana.

Setiap pelanggan mendapat layanan concierge yang sama—kunjungan rumah dan semuanya.

Namun ketika jumlah pelanggan mulai bertambah, beban kerja meningkat.

Baru pada titik itulah mereka mulai berinvestasi dalam otomatisasi.

Setiap iterasi MVP mereka membuat proses sedikit lebih efisien:

• mengirim resep melalui email
• memproses daftar diskon toko secara otomatis
• menerima pembayaran kartu kredit online

Lama-kelamaan mereka membangun layanan yang cukup besar, pertama di Austin lalu di seluruh Amerika Serikat.

Namun yang penting: tim pengembangan mereka selalu memperluas sesuatu yang sudah terbukti bekerja, bukan mencoba menciptakan sesuatu yang mungkin bekerja di masa depan.

Akibatnya, pengembangan mereka menghasilkan jauh lebih sedikit pemborosan dibandingkan startup pada umumnya.

Penting juga membedakan ini dengan bisnis kecil biasa, di mana pemilik sering melayani pelanggan satu per satu.

Dalam concierge MVP, layanan personal tersebut bukan produk akhir, melainkan aktivitas pembelajaran untuk menguji asumsi lompatan iman dalam model pertumbuhan perusahaan.

Sering kali hasil concierge MVP justru menunjukkan bahwa model pertumbuhan awal perusahaan salah dan perlu diubah.

Ini bahkan bisa terjadi ketika MVP tersebut sudah menghasilkan keuntungan.

Tanpa model pertumbuhan yang jelas, banyak perusahaan terjebak puas dengan bisnis kecil yang menguntungkan, padahal pivot strategi mungkin dapat menghasilkan pertumbuhan yang jauh lebih besar.

Satu-satunya cara untuk mengetahuinya adalah menguji model pertumbuhan secara sistematis dengan pelanggan nyata.

JANGAN HIRAUkan DELAPAN ORANG DI BALIK TIRAI

Temui Max Ventilla dan Damon Horowitz, para teknolog dengan visi membangun jenis perangkat lunak pencarian baru yang dirancang untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan yang membingungkan perusahaan-perusahaan tercanggih seperti Google. Google kebingungan? Pikirkan sejenak. Google dan para pesaingnya sangat unggul dalam menjawab pertanyaan faktual: apa gunung tertinggi di dunia? Siapa presiden kedua puluh tiga Amerika Serikat? Namun untuk pertanyaan yang lebih subjektif, Google kesulitan. Tanyakan, “Di mana tempat yang enak untuk minum setelah pertandingan bisbol di kotaku?” dan teknologi itu pun kelabakan. Menariknya, jenis pertanyaan semacam ini justru relatif mudah dijawab oleh manusia.

Bayangkan Anda berada di sebuah pesta koktail, dikelilingi teman-teman. Seberapa besar kemungkinan Anda mendapatkan jawaban berkualitas tinggi untuk pertanyaan subjektif Anda? Hampir pasti Anda akan mendapatkannya. Tidak seperti pertanyaan faktual—yang biasanya memiliki satu jawaban benar—pertanyaan subjektif tidak memiliki satu jawaban yang mutlak. Karena itu, teknologi saat ini kesulitan menjawabnya. Pertanyaan semacam ini bergantung pada orang yang menjawabnya: pengalaman pribadinya, seleranya, serta penilaiannya tentang apa yang sebenarnya Anda cari.

Untuk memecahkan masalah ini, Max dan Damon menciptakan sebuah produk bernama Aardvark. Dengan pengetahuan teknis yang mendalam dan pengalaman industri yang luas, wajar jika orang menduga mereka akan langsung terjun menulis kode. Namun sebaliknya, mereka menghabiskan enam bulan untuk mencari tahu apa sebenarnya yang harus mereka bangun. Waktu itu tidak mereka habiskan di depan papan tulis untuk merumuskan strategi, atau melakukan riset pasar panjang.

Sebaliknya, mereka membangun serangkaian produk yang benar-benar berfungsi, masing-masing dirancang untuk menguji cara tertentu dalam memecahkan masalah bagi para pelanggan mereka. Setiap produk kemudian ditawarkan kepada para penguji beta, dan perilaku mereka digunakan untuk memverifikasi atau menolak hipotesis spesifik tertentu (lihat contoh pada kotak samping).

Berikut adalah beberapa proyek yang lahir pada masa eksplorasi ide Aardvark:

Rekkit. Sebuah layanan untuk mengumpulkan penilaian Anda dari berbagai situs di web dan memberikan rekomendasi yang lebih baik kepada Anda.

Ninjapa. Cara untuk membuka akun di berbagai aplikasi melalui satu situs tunggal dan mengelola data Anda di berbagai layanan.

The Webb. Sebuah nomor pusat yang dapat Anda hubungi untuk berbicara dengan seseorang yang dapat melakukan apa pun secara daring atas nama Anda.

Web Macros. Cara untuk merekam rangkaian langkah di situs web sehingga Anda dapat mengulang tindakan yang sama, bahkan lintas situs, serta berbagi “resep” tentang bagaimana Anda menyelesaikan tugas-tugas daring.

Internet Button Company. Cara untuk mengemas langkah-langkah yang dilakukan di sebuah situs web bersama fungsi pengisian formulir pintar. Orang dapat membuat tombol dan membagikannya seperti praktik social bookmarking.

Max dan Damon memiliki visi bahwa komputer dapat digunakan untuk menciptakan asisten pribadi virtual yang dapat menjawab pertanyaan pelanggan. Karena asisten ini dirancang untuk pertanyaan subjektif, jawabannya memerlukan penilaian manusia. Karena itu, eksperimen awal Aardvark mencoba berbagai variasi dari gagasan ini, dengan membangun serangkaian prototipe tentang bagaimana pelanggan dapat berinteraksi dengan asisten virtual tersebut dan memperoleh jawaban atas pertanyaan mereka. Semua prototipe awal itu gagal menarik keterlibatan pelanggan.

Sebagaimana dijelaskan Max, “Kami membiayai perusahaan ini sendiri dan merilis prototipe yang sangat murah untuk diuji. Yang akhirnya menjadi Aardvark adalah prototipe keenam. Setiap prototipe dikerjakan dalam waktu dua sampai empat minggu. Kami menggunakan manusia untuk mereplikasi bagian belakang sistem sebanyak mungkin. Kami mengundang seratus sampai dua ratus teman untuk mencoba prototipe tersebut dan mengukur berapa banyak dari mereka yang kembali menggunakannya. Hasilnya sepenuhnya negatif—sampai Aardvark muncul.”

Karena tenggat waktunya singkat, tidak satu pun prototipe itu melibatkan teknologi canggih. Sebaliknya, semuanya adalah MVP—minimum viable product—yang dirancang untuk menguji pertanyaan yang jauh lebih penting: apa yang diperlukan agar pelanggan mau terlibat dengan produk dan menceritakannya kepada teman-teman mereka?

“Begitu kami memilih Aardvark,” kata Ventilla, “kami terus menjalankan eksperimen MVP, dengan manusia yang meniru berbagai bagian dari sistem backend selama sembilan bulan. Kami mempekerjakan delapan orang untuk menangani pertanyaan, mengklasifikasikan percakapan, dan sebagainya. Kami bahkan berhasil memperoleh pendanaan tahap seed dan seri A sebelum sistemnya diotomatisasi—dengan asumsi bahwa suatu saat garis antara manusia dan kecerdasan buatan akan berpotongan, dan setidaknya kami telah membuktikan bahwa kami sedang membangun sesuatu yang benar-benar ditanggapi oleh orang-orang.

“Seiring kami menyempurnakan produk, setiap minggu kami mengundang enam sampai dua belas orang untuk memberi tanggapan terhadap mockup, prototipe, atau simulasi yang sedang kami kerjakan. Pesertanya campuran antara pengguna lama dan orang yang belum pernah melihat produk itu sama sekali. Kami juga mengajak para insinyur kami ikut dalam banyak sesi tersebut, supaya mereka bisa melakukan perubahan secara langsung, dan agar kami semua merasakan sendiri kebingungan pengguna yang tidak tahu harus berbuat apa.”

Produk Aardvark yang akhirnya mereka pilih bekerja melalui pesan instan (IM). Pelanggan dapat mengirimkan pertanyaan kepada Aardvark melalui IM, dan Aardvark akan mencari jawaban dari jaringan sosial pelanggan tersebut: sistem akan menelusuri teman-teman pelanggan dan teman dari teman mereka, lalu mengajukan pertanyaan itu kepada mereka. Setelah memperoleh jawaban yang memadai, sistem akan menyampaikannya kembali kepada pelanggan yang bertanya.

Tentu saja, produk seperti ini membutuhkan algoritma yang sangat penting: jika ada pertanyaan tentang topik tertentu, siapa orang terbaik dalam jaringan sosial pelanggan untuk menjawabnya? Misalnya, pertanyaan tentang restoran di San Francisco seharusnya tidak dikirim kepada seseorang di Seattle. Lebih sulit lagi, pertanyaan tentang pemrograman komputer barangkali tidak cocok diarahkan kepada seorang mahasiswa seni.

Sepanjang proses pengujian mereka, Max dan Damon berulang kali menghadapi masalah teknologi yang sangat rumit seperti ini. Setiap kali itu terjadi, mereka dengan tegas menolak untuk menyelesaikannya pada tahap awal tersebut. Sebaliknya, mereka menggunakan pengujian Wizard of Oz untuk memalsukannya. Dalam pengujian Wizard of Oz, pelanggan percaya bahwa mereka sedang berinteraksi dengan produk yang sebenarnya, padahal di balik layar manusialah yang melakukan pekerjaannya. Seperti concierge MVP, pendekatan ini sangat tidak efisien.

Bayangkan sebuah layanan yang memungkinkan pelanggan mengajukan pertanyaan kepada para peneliti manusia—secara gratis—dan mengharapkan jawaban waktu nyata. Layanan seperti itu (pada skala besar) jelas akan merugi, tetapi sangat mudah dibangun dalam skala mikro. Pada skala inilah Max dan Damon dapat menjawab pertanyaan yang sangat penting: jika kami mampu memecahkan masalah teknis yang sulit di balik produk kecerdasan buatan ini, apakah orang akan menggunakannya? Apakah penggunaan itu akan menghasilkan produk yang benar-benar bernilai?

Sistem inilah yang memungkinkan Max dan Damon berulang kali melakukan pivot, menolak konsep-konsep yang tampak menjanjikan tetapi sebenarnya tidak layak. Ketika mereka siap untuk melakukan skala besar, mereka sudah memiliki peta jalan yang jelas tentang apa yang harus dibangun. Hasilnya: Aardvark diakuisisi dengan nilai sekitar 50 juta dolar—oleh Google.

PERAN KUALITAS DAN DESAIN DALAM MVP

Salah satu aspek paling membingungkan dari minimum viable product adalah tantangannya terhadap gagasan tradisional tentang kualitas. Para profesional terbaik maupun para perajin selalu bercita-cita menciptakan produk berkualitas tinggi; hal itu merupakan kebanggaan tersendiri.

Proses produksi modern bergantung pada kualitas tinggi sebagai cara meningkatkan efisiensi. Mereka beroperasi berdasarkan diktum terkenal W. Edwards Deming bahwa pelanggan adalah bagian terpenting dari proses produksi. Artinya, kita harus memusatkan energi kita sepenuhnya pada penciptaan hasil yang dipersepsikan bernilai oleh pelanggan. Membiarkan pekerjaan yang ceroboh masuk ke dalam proses kita pada akhirnya akan menghasilkan variasi yang berlebihan. Variasi dalam proses akan melahirkan produk dengan mutu yang berbeda-beda di mata pelanggan—yang dalam kasus terbaik memerlukan pengerjaan ulang, dan dalam kasus terburuk menyebabkan hilangnya pelanggan. Sebagian besar filosofi bisnis dan rekayasa modern berfokus pada penciptaan pengalaman berkualitas tinggi bagi pelanggan sebagai prinsip utama; inilah fondasi Six Sigma, lean manufacturing, design thinking, extreme programming, dan gerakan software craftsmanship.

Semua pembahasan tentang kualitas ini mengandaikan bahwa perusahaan sudah mengetahui atribut produk apa yang akan dianggap bernilai oleh pelanggan. Dalam sebuah startup, ini merupakan asumsi yang berisiko. Sering kali kita bahkan belum yakin siapa sebenarnya pelanggan kita. Karena itu, bagi startup saya berpegang pada prinsip kualitas berikut:

Jika kita tidak tahu siapa pelanggan kita, maka kita tidak tahu apa itu kualitas.

Bahkan MVP yang “berkualitas rendah” pun dapat berfungsi sebagai langkah menuju produk berkualitas tinggi yang luar biasa. Memang benar, MVP kadang dipersepsikan sebagai produk berkualitas rendah oleh pelanggan. Jika demikian, kita seharusnya memanfaatkan hal itu sebagai kesempatan untuk mempelajari atribut apa yang benar-benar diperhatikan pelanggan. Hal ini jauh lebih berharga daripada sekadar spekulasi atau diskusi di papan tulis, karena memberikan landasan empiris yang kokoh untuk membangun produk-produk berikutnya.

Namun terkadang pelanggan bereaksi sangat berbeda. Banyak produk terkenal dirilis dalam keadaan “berkualitas rendah”, dan justru dicintai oleh pelanggan. Bayangkan jika Craig Newmark pada masa awal Craigslist menolak menerbitkan buletin emailnya yang sederhana karena dianggap tidak memiliki desain yang cukup bagus. Atau jika para pendiri Groupon merasa bahwa penawaran “dua pizza dengan harga satu” terlalu remeh bagi mereka.

Saya sendiri memiliki banyak pengalaman serupa. Pada masa awal IMVU, avatar kami terkunci di satu tempat dan tidak dapat bergerak di layar. Alasannya sederhana: kami sedang membangun MVP dan belum mengerjakan tugas sulit menciptakan teknologi yang memungkinkan avatar berjalan di dalam lingkungan virtual tempat mereka berada.

Dalam industri gim video, standar yang berlaku adalah bahwa avatar tiga dimensi harus bergerak dengan mulus saat berjalan, menghindari rintangan di jalurnya, dan memilih rute cerdas menuju tujuannya. Gim terlaris terkenal seperti The Sims dari Electronic Arts bekerja berdasarkan prinsip ini. Kami tidak ingin merilis versi berkualitas rendah dari fitur tersebut, sehingga kami memilih untuk merilis produk dengan avatar yang diam di tempat.

Umpan balik dari pelanggan sangat konsisten: mereka menginginkan kemampuan untuk memindahkan avatar mereka di dalam lingkungan itu. Kami menganggap ini kabar buruk karena berarti kami harus menghabiskan banyak waktu dan uang untuk menciptakan solusi berkualitas tinggi yang mirip dengan The Sims. Namun sebelum berkomitmen pada jalur itu, kami memutuskan mencoba MVP lain.

Kami menggunakan peretasan sederhana yang hampir terasa seperti curang. Kami mengubah produk sehingga pelanggan dapat mengklik tempat yang mereka inginkan, dan avatar akan langsung berpindah ke sana. Tidak ada berjalan, tidak ada penghindaran rintangan. Avatar itu menghilang lalu muncul kembali sesaat kemudian di tempat baru. Kami bahkan tidak mampu menambahkan grafis teleportasi atau efek suara yang mewah. Kami merasa canggung merilis fitur ini, tetapi hanya itu yang mampu kami lakukan.

Anda bisa membayangkan betapa terkejutnya kami ketika mulai menerima umpan balik positif dari pelanggan. Kami bahkan tidak pernah menanyakan fitur pergerakan itu secara langsung—kami terlalu malu. Namun ketika diminta menyebutkan hal-hal terbaik dari IMVU yang mereka sukai, pelanggan secara konsisten menempatkan “teleportasi” avatar di antara tiga teratas (yang lebih mengejutkan lagi, mereka sering secara khusus menyebutnya “lebih canggih daripada The Sims”).

Kompromi murah ini justru mengungguli banyak fitur lain yang paling kami banggakan—fitur-fitur yang membutuhkan jauh lebih banyak waktu dan biaya untuk dibuat.

Pelanggan tidak peduli berapa lama sesuatu dibuat. Mereka hanya peduli apakah hal itu memenuhi kebutuhan mereka. Pelanggan kami lebih menyukai fitur teleportasi cepat karena memungkinkan mereka sampai ke tempat yang mereka inginkan secepat mungkin. Jika dipikir-pikir, ini masuk akal. Bukankah kita semua ingin bisa tiba di tujuan dalam sekejap? Tanpa antrean, tanpa berjam-jam di pesawat atau menunggu di landasan, tanpa penerbangan sambungan, tanpa taksi atau kereta bawah tanah. Beam me up, Scotty. Pendekatan “dunia nyata” kami yang mahal dengan mudah dikalahkan oleh fitur dunia fantasi yang jauh lebih murah namun justru lebih disukai pelanggan.

Jadi, versi produk mana yang sebenarnya berkualitas rendah?

MVP menuntut keberanian untuk menguji asumsi kita. Jika pelanggan bereaksi sesuai harapan kita, itu dapat menjadi konfirmasi bahwa asumsi kita benar. Jika kita merilis produk dengan desain buruk dan pelanggan—bahkan para early adopter—tidak dapat memahami cara menggunakannya, itu akan menegaskan bahwa kita perlu berinvestasi pada desain yang lebih unggul. Namun kita selalu harus bertanya: bagaimana jika mereka tidak peduli terhadap desain seperti halnya kita?

Dengan demikian, metode Lean Startup bukanlah menentang pembangunan produk berkualitas tinggi, melainkan menempatkannya dalam kerangka tujuan yang lebih besar: memenangkan hati pelanggan. Kita harus bersedia menanggalkan standar profesional tradisional kita agar proses pembelajaran tervalidasi dapat dimulai secepat mungkin.

Namun sekali lagi, ini tidak berarti bekerja secara ceroboh atau tanpa disiplin. (Ini peringatan penting. Ada kategori masalah kualitas yang justru memperlambat siklus umpan balik Build–Measure–Learn. Cacat produk membuat evolusi produk menjadi lebih sulit. Ia bahkan menghambat kemampuan kita untuk belajar, sehingga berbahaya jika ditoleransi dalam proses produksi apa pun. Kita akan membahas metode untuk menentukan kapan harus berinvestasi dalam mencegah jenis masalah ini pada Bagian Tiga.)

Ketika Anda mempertimbangkan untuk membangun minimum viable product Anda sendiri, cukup pegang aturan sederhana ini: singkirkan setiap fitur, proses, atau upaya yang tidak secara langsung berkontribusi pada pembelajaran yang Anda cari.

RINTANGAN DALAM MEMBANGUN MVP

Membangun sebuah MVP bukanlah tanpa risiko, baik yang nyata maupun yang hanya dibayangkan. Keduanya dapat menggagalkan upaya sebuah startup apabila tidak dipahami sejak awal. Hambatan yang paling umum adalah persoalan hukum, kekhawatiran terhadap pesaing, risiko terhadap merek, serta dampaknya terhadap moral tim.

Bagi startup yang mengandalkan perlindungan paten, terdapat tantangan khusus ketika merilis produk pada tahap awal. Di sejumlah yurisdiksi, tenggat pengajuan paten mulai dihitung sejak produk diperkenalkan kepada publik, dan bergantung pada bagaimana MVP itu disusun, peluncurannya dapat memulai hitungan waktu tersebut. Bahkan jika startup Anda tidak berada di salah satu yurisdiksi tersebut, Anda mungkin menginginkan perlindungan paten internasional dan pada akhirnya harus mematuhi persyaratan yang lebih ketat ini. (Menurut saya, persoalan semacam ini merupakan salah satu dari sekian banyak cara di mana hukum paten saat ini justru menghambat inovasi dan seharusnya diperbaiki sebagai bagian dari kebijakan publik.)

Dalam banyak industri, paten terutama digunakan untuk tujuan defensif—sebagai pencegah agar para pesaing tetap menjaga jarak. Dalam kasus seperti itu, risiko paten dari sebuah MVP relatif kecil dibandingkan manfaat pembelajaran yang diperoleh. Namun, dalam industri yang keunggulan kompetitif perusahaannya bertumpu pada terobosan ilmiah baru, risiko tersebut perlu dipertimbangkan dengan lebih cermat. Dalam semua situasi, para wirausahawan sebaiknya mencari nasihat hukum agar benar-benar memahami seluruh risikonya.

Risiko hukum mungkin terasa menakutkan, tetapi Anda mungkin akan terkejut mengetahui bahwa keberatan yang paling sering saya dengar selama bertahun-tahun terhadap pembangunan MVP adalah ketakutan terhadap pesaing—terutama perusahaan besar yang telah mapan—yang akan mencuri gagasan sebuah startup. Seandainya mencuri gagasan yang baik memang semudah itu! Sebagian dari tantangan khas menjadi sebuah startup adalah hampir mustahilnya membuat gagasan, perusahaan, atau produk Anda diperhatikan oleh siapa pun, apalagi oleh pesaing. Bahkan, saya kerap memberi para wirausahawan yang cemas akan persoalan ini sebuah tugas berikut: ambillah salah satu gagasan Anda (mungkin salah satu yang tidak terlalu penting), temukan nama manajer produk yang relevan di sebuah perusahaan mapan yang bertanggung jawab atas bidang tersebut, lalu cobalah membuat perusahaan itu mencuri gagasan Anda. Telepon mereka, kirimkan memo, kirimkan siaran pers—silakan saja, coba lakukan. Kenyataannya, sebagian besar manajer di sebagian besar perusahaan sudah kewalahan oleh begitu banyak gagasan yang baik. Tantangan mereka terletak pada penentuan prioritas dan pelaksanaan, dan justru tantangan itulah yang memberi harapan bagi sebuah startup untuk bertahan hidup.¹?

Jika seorang pesaing mampu mengeksekusi gagasan itu dengan lebih baik begitu ide tersebut diketahui, maka startup tersebut pada akhirnya memang akan gagal juga. Alasan membentuk tim baru untuk mengejar sebuah gagasan adalah keyakinan bahwa Anda dapat melaju melalui siklus umpan balik Build–Measure–Learn lebih cepat daripada siapa pun. Jika itu benar, maka tidak ada bedanya apa yang diketahui oleh para pesaing. Jika tidak, startup tersebut menghadapi persoalan yang jauh lebih besar, dan kerahasiaan tidak akan mampu memperbaikinya. Cepat atau lambat, startup yang berhasil pasti akan menghadapi persaingan dari para pengikut cepat. Keunggulan awal jarang cukup besar untuk benar-benar menentukan, dan waktu yang dihabiskan dalam mode senyap—jauh dari pelanggan—kemungkinan besar tidak akan memberikan keunggulan tersebut. Satu-satunya cara untuk menang adalah belajar lebih cepat daripada siapa pun.

Banyak startup berencana berinvestasi dalam membangun merek yang kuat, dan sebuah MVP kerap tampak sebagai risiko yang berbahaya bagi citra merek. Demikian pula, para wirausahawan di dalam organisasi yang telah mapan sering kali terikat oleh kekhawatiran akan merusak merek perusahaan induk yang sudah dikenal luas. Dalam kedua situasi ini, ada solusi yang sederhana: luncurkan MVP dengan nama merek yang berbeda. Selain itu, reputasi jangka panjang hanya benar-benar terancam ketika perusahaan melakukan peluncuran yang gencar, seperti kampanye hubungan masyarakat dan penciptaan sensasi publik. Ketika produk tidak mampu memenuhi berbagai pernyataan tersebut, kerusakan nyata terhadap merek perusahaan dapat terjadi. Namun startup memiliki keunggulan karena relatif tidak dikenal, memiliki jumlah pelanggan yang sangat kecil, dan hampir tidak mendapat sorotan. Alih-alih meratapi keadaan itu, manfaatkanlah keunggulan tersebut untuk bereksperimen di bawah radar, lalu lakukan peluncuran pemasaran secara terbuka setelah produk terbukti berhasil di hadapan pelanggan nyata.¹¹

Akhirnya, penting pula untuk bersiap menghadapi kenyataan bahwa MVP sering kali menghasilkan kabar yang kurang menyenangkan. Tidak seperti uji konsep tradisional atau prototipe, MVP dirancang untuk menjawab keseluruhan spektrum pertanyaan bisnis, bukan sekadar persoalan desain atau teknis, dan sering kali ia memberikan dosis realitas yang sangat dibutuhkan. Bahkan, menembus “medan distorsi realitas” itu terasa cukup tidak nyaman. Para visioner khususnya kerap takut akan negatif palsu: bahwa pelanggan akan menolak sebuah MVP yang cacat karena terlalu kecil atau terlalu terbatas. Sikap inilah yang sering terlihat ketika perusahaan meluncurkan produk yang telah sepenuhnya matang tanpa pengujian sebelumnya. Mereka sama sekali tidak sanggup mengujinya dalam bentuk apa pun yang kurang dari kesempurnaannya.

Namun, ketakutan para visioner itu mengandung kebijaksanaan tersendiri. Tim yang terbiasa dengan metode pengembangan produk tradisional dilatih untuk secara berkala mengambil keputusan lanjut atau hentikan. Itulah inti dari model pengembangan waterfall atau stage-gate. Jika sebuah MVP gagal, tim sering kali mudah kehilangan harapan dan meninggalkan proyek tersebut sama sekali. Namun masalah ini sebenarnya dapat diatasi.

DARI MVP MENUJU AKUNTANSI INOVASI

Solusi bagi dilema ini adalah komitmen terhadap iterasi. Anda harus berkomitmen pada sebuah kesepakatan yang telah dipatok sejak awal—apa pun hasil dari pengujian MVP, Anda tidak akan kehilangan harapan. Wirausahawan yang berhasil tidak menyerah pada tanda pertama kesulitan, tetapi juga tidak bersikeras menerbangkan pesawat hingga menabrak tanah. Sebaliknya, mereka memiliki perpaduan unik antara ketekunan dan keluwesan. MVP hanyalah langkah pertama dalam sebuah perjalanan pembelajaran. Sepanjang perjalanan itu—setelah melalui banyak iterasi—Anda mungkin akan menyadari bahwa sebagian unsur dari produk atau strategi Anda ternyata keliru, dan memutuskan bahwa sudah saatnya melakukan perubahan, yang saya sebut pivot, menuju cara lain untuk mewujudkan visi Anda.

Startup sangat rentan ketika para pemangku kepentingan eksternal dan investor (terutama CFO perusahaan untuk proyek internal) mengalami krisis kepercayaan. Ketika proyek tersebut disetujui atau investasi diberikan, sang wirausahawan menjanjikan bahwa produk baru itu akan mengubah dunia. Pelanggan seharusnya berdatangan dalam jumlah besar dengan sangat cepat. Lalu mengapa kenyataannya hanya sedikit yang benar-benar melakukannya?

Dalam manajemen tradisional, seorang manajer yang berjanji akan menghasilkan sesuatu namun gagal memenuhinya akan menghadapi masalah serius. Hanya ada dua kemungkinan penjelasan: kegagalan dalam pelaksanaan atau kegagalan dalam perencanaan. Keduanya sama-sama tidak dapat diterima.

Para manajer wirausaha menghadapi persoalan yang jauh lebih sulit: karena rencana dan proyeksi yang kita buat sarat dengan ketidakpastian, bagaimana kita dapat mengklaim keberhasilan ketika pada akhirnya kita tidak mampu memenuhi apa yang kita janjikan? Dengan kata lain, bagaimana CFO atau investor modal ventura mengetahui bahwa kita gagal bukan karena kelalaian atau kesalahan arah, melainkan karena kita telah mempelajari sesuatu yang sangat penting?

Jawaban atas persoalan ini terletak di jantung model Lean Startup. Kita semua memerlukan pendekatan yang disiplin dan sistematis untuk mengetahui apakah kita benar-benar mengalami kemajuan serta memastikan apakah kita sungguh-sungguh mencapai pembelajaran yang tervalidasi. Sistem inilah yang saya sebut akuntansi inovasi, sebuah alternatif bagi akuntansi tradisional yang dirancang khusus untuk startup. Sistem ini akan dibahas dalam Bab 7.