Pemahaman konvensional menyatakan bahwa ketika perusahaan menjadi lebih besar, mereka secara tak terelakkan kehilangan kemampuan untuk berinovasi, berkreasi, dan tumbuh. Saya percaya pandangan ini keliru. Seiring pertumbuhan startup, para wirausahawan dapat membangun organisasi yang belajar menyeimbangkan kebutuhan pelanggan yang ada dengan tantangan menemukan pelanggan baru, mengelola lini bisnis yang sudah berjalan, dan mengeksplorasi model bisnis baru—semua dilakukan secara bersamaan. Dan, jika mereka bersedia mengubah filosofi manajemen mereka, saya yakin bahkan perusahaan besar yang mapan pun dapat melakukan pergeseran menuju apa yang saya sebut pemikiran portofolio.

CARA MEMBINA INOVASI DISRUPTIF

Distributor pusat penjualan segala alat listrik tenaga surya. Toko online jual listrik tenaga matahari. Produsen Produk solar sel murah.www.tokosolarcell.net . daftar Paket harga penjualan listrik tenaga matahari

Tim inovasi yang sukses harus dibangun dengan struktur yang tepat agar berhasil. Startup yang didanai ventura maupun yang bootstrapped secara alami memiliki beberapa atribut struktural ini sebagai konsekuensi dari ukuran mereka yang kecil dan independen. Tim startup internal memerlukan dukungan dari manajemen senior untuk membentuk struktur tersebut. Baik internal maupun eksternal, menurut pengalaman saya, tim startup memerlukan tiga atribut struktural: sumber daya yang terbatas tetapi aman, otoritas independen untuk mengembangkan bisnis mereka, dan kepentingan pribadi dalam hasilnya. Masing-masing persyaratan ini berbeda dari divisi perusahaan mapan. Ingatlah bahwa struktur hanyalah prasyarat—ia tidak menjamin keberhasilan. Namun, salah membangun struktur dapat berujung pada kegagalan yang hampir pasti.

Sumber Daya yang Terbatas tetapi Aman
Pemimpin divisi di organisasi besar dan mapan mahir menggunakan politik untuk memperbesar anggaran mereka, namun mereka tahu anggaran itu agak longgar. Mereka sering memperoleh anggaran sebesar mungkin dan bersiap membelanya dari intervensi divisi lain. Politik berarti mereka kadang menang dan kadang kalah: jika terjadi krisis di bagian lain organisasi, anggaran mereka bisa tiba-tiba dipotong 10 persen. Ini bukan bencana; tim harus bekerja lebih keras dan melakukan lebih banyak dengan sumber daya yang lebih sedikit. Kemungkinan besar, anggaran memiliki cadangan untuk mengantisipasi kemungkinan semacam ini.

Startup berbeda: terlalu banyak anggaran sama berbahayanya dengan terlalu sedikit—seperti yang dibuktikan oleh kegagalan dot-com yang tak terhitung jumlahnya—dan startup sangat sensitif terhadap perubahan anggaran di tengah jalan. Sangat jarang sebuah perusahaan startup mandiri kehilangan 10 persen kas yang tersedia secara tiba-tiba. Dalam banyak kasus, hal ini akan menjadi pukulan fatal, karena startup independen dijalankan dengan margin kesalahan yang sangat kecil.

Dengan demikian, startup lebih mudah tetapi juga lebih menuntut dijalankan daripada divisi tradisional: mereka memerlukan modal jauh lebih sedikit secara keseluruhan, tetapi modal itu harus benar-benar aman dari gangguan.

Otoritas Pengembangan Independen
Tim startup memerlukan otonomi penuh untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru dalam mandat terbatas mereka. Mereka harus mampu merancang dan mengeksekusi eksperimen tanpa harus mendapatkan terlalu banyak persetujuan.

Saya sangat menyarankan tim startup bersifat lintas-fungsi sepenuhnya, yaitu memiliki perwakilan penuh waktu dari setiap departemen fungsional di perusahaan yang terlibat dalam penciptaan atau peluncuran produk awal mereka. Mereka harus mampu membangun dan mengirimkan produk serta layanan yang berfungsi secara nyata, bukan hanya prototipe. Proses serah terima dan persetujuan memperlambat siklus umpan balik Build-Measure-Learn dan menghambat pembelajaran serta akuntabilitas. Startup memerlukan agar proses ini diminimalkan secara mutlak.

Tentu saja, tingkat otonomi pengembangan semacam ini berpotensi menimbulkan kekhawatiran di organisasi induk. Mengurangi kekhawatiran itu merupakan tujuan utama dari metode yang direkomendasikan berikut ini.

Kepentingan Pribadi dalam Hasil
Ketiga, para wirausahawan memerlukan kepentingan pribadi dalam hasil kreasi mereka. Dalam usaha baru mandiri, hal ini biasanya dicapai melalui opsi saham atau bentuk kepemilikan ekuitas lainnya. Jika sistem bonus harus digunakan, insentif terbaik dikaitkan dengan kinerja jangka panjang dari inovasi baru.

Namun, saya tidak percaya kepentingan pribadi harus selalu bersifat finansial. Hal ini sangat penting dalam organisasi seperti nirlaba dan pemerintah, di mana inovasi tidak terkait dengan tujuan finansial. Dalam kasus ini, tim tetap bisa memiliki kepentingan pribadi. Organisasi induk harus jelas menyatakan siapa inovatornya dan memastikan inovator mendapatkan pengakuan atas keberhasilan menghadirkan produk baru—jika berhasil. Seperti yang dikatakan seorang wirausahawan yang memimpin divisinya sendiri di perusahaan media besar, “Selain insentif finansial, saya selalu merasa bahwa karena nama saya ada di pintu, saya memiliki lebih banyak yang dipertaruhkan dan lebih banyak yang harus dibuktikan dibanding orang lain. Rasa memiliki itu tidaklah sepele.”

Formula ini juga efektif di perusahaan berorientasi laba. Di Toyota, manajer yang bertanggung jawab mengembangkan kendaraan baru dari awal hingga selesai disebut shusa, atau insinyur kepala.

Shusa sering disebut manajer proyek berat dalam literatur AS, tetapi sebutan itu meremehkan peran mereka sebagai pemimpin desain. Karyawan Toyota menerjemahkan istilah ini sebagai insinyur kepala, dan mereka menyebut kendaraan yang sedang dikembangkan sebagai mobil milik shusa. Mereka memastikan bahwa shusa memiliki otoritas mutlak atas setiap aspek pengembangan kendaraan.

Di sisi lain, saya mengenal perusahaan teknologi profil tinggi yang dikenal memiliki budaya inovatif, namun rekam jejaknya dalam menghasilkan produk baru mengecewakan. Perusahaan ini memiliki sistem penghargaan internal berbasis hadiah finansial dan status yang besar bagi tim yang melakukan sesuatu yang luar biasa, namun hadiah itu diberikan oleh manajemen senior tanpa kriteria yang jelas. Tidak ada standar objektif yang memungkinkan tim menilai apakah mereka akan menang dalam “lotre” ini. Tim jarang termotivasi untuk mengambil risiko nyata, malah lebih fokus pada proyek yang diperkirakan mendapat persetujuan manajemen senior.

MENCIPTAKAN PLATFORM UNTUK EKSPERIMEN
Selanjutnya, penting untuk memusatkan perhatian pada pembentukan aturan dasar di mana tim startup otonom beroperasi: bagaimana melindungi organisasi induk, bagaimana menuntut pertanggungjawaban manajer wirausaha, dan bagaimana mengintegrasikan kembali inovasi ke organisasi induk jika berhasil.

Ingat “pulau kebebasan” yang memungkinkan tim SnapTax—di Bab 2—untuk berhasil menciptakan startup di dalam Intuit. Itulah fungsi platform untuk eksperimen.

Melindungi Organisasi Induk
Secara konvensional, nasihat tentang inovator internal berfokus pada melindungi startup dari organisasi induk. Saya percaya model ini perlu dibalik.

Izinkan saya memulai dengan menggambarkan pertemuan yang cukup khas dari salah satu klien konsultasi saya, sebuah perusahaan besar. Manajemen senior berkumpul untuk memutuskan apa yang akan dimasukkan dalam versi produk berikutnya. Sebagai bagian dari komitmen perusahaan untuk berbasis data, mereka mencoba melakukan eksperimen terkait harga. Bagian pertama pertemuan dihabiskan untuk menafsirkan data dari eksperimen tersebut.

Salah satu masalah adalah tidak ada kesepakatan tentang arti data tersebut. Banyak laporan kustom dibuat untuk pertemuan; tim gudang data juga hadir. Semakin diminta menjelaskan setiap baris spreadsheet, semakin jelas bahwa tidak ada yang memahami bagaimana angka itu diperoleh. Yang tersisa hanyalah jumlah penjualan kotor produk pada berbagai tingkat harga, dibagi per kuartal dan segmen pelanggan. Data yang sangat banyak untuk dicerna. Lebih buruk lagi, tidak ada yang yakin pelanggan mana yang terlibat dalam eksperimen. Tim berbeda bertanggung jawab untuk pelaksanaannya, sehingga bagian produk yang berbeda diperbarui pada waktu berbeda. Seluruh proses memakan waktu berbulan-bulan, dan pada titik ini, orang-orang yang merancang eksperimen telah dipindahkan ke divisi yang terpisah dari orang-orang yang mengeksekusinya.

Anda seharusnya bisa melihat banyak masalah dalam situasi ini: penggunaan metrik kesombongan alih-alih metrik yang dapat ditindaklanjuti, waktu siklus yang terlalu lama, ukuran batch besar, hipotesis pertumbuhan yang tidak jelas, desain eksperimen yang lemah, kurangnya kepemilikan tim, dan dengan demikian hampir tidak ada pembelajaran.

Saat mendengarkan, saya mengira pertemuan akan berakhir. Tanpa fakta yang disepakati untuk membuat keputusan, saya pikir tidak ada yang memiliki dasar untuk mendukung tindakan tertentu. Saya salah. Setiap departemen cukup mengambil interpretasi data yang mendukung posisinya dan mulai memperjuangkannya. Departemen lain menambahkan interpretasi alternatif untuk mendukung posisi mereka, dan seterusnya. Pada akhirnya, keputusan tidak dibuat berdasarkan data. Sebaliknya, eksekutif yang memimpin pertemuan terpaksa membuat keputusan berdasarkan argumen yang terdengar paling masuk akal.

Bagi saya, terlihat sia-sia berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk memperdebatkan data karena, pada akhirnya, argumen yang menang bisa saja diajukan sejak awal. Seolah setiap pendukung merasakan dirinya akan disergap; jika tim lain berhasil menjernihkan situasi, hal itu bisa merugikan mereka, sehingga respons rasionalnya adalah mengaburkan informasi sebanyak mungkin. Betapa sia-sianya itu.

Ironisnya, pertemuan seperti ini telah memberikan nama buruk pada pengambilan keputusan berbasis data dan eksperimen di dalam perusahaan, dan dengan alasan yang jelas. Tim gudang data menghasilkan laporan yang tidak dibaca atau dipahami siapa pun. Tim proyek merasa eksperimen membuang waktu, karena hanya membangun fitur setengah jadi, sehingga tidak pernah benar-benar berguna. “Melakukan eksperimen” bagi mereka terasa seperti alasan untuk menunda keputusan sulit. Terburuk dari semuanya, tim eksekutif mengalami pertemuan ini sebagai sakit kepala kronis. Pertemuan prioritas produk lama mungkin hanya berupa adu opini, tetapi setidaknya eksekutif memahami apa yang terjadi. Sekarang mereka harus melewati ritual yang melibatkan matematika kompleks tanpa hasil pasti, dan akhirnya tetap berujung pada adu opini.

Ketakutan Rasional
Namun, di balik perselisihan antar departemen ini terdapat ketakutan yang sangat rasional. Perusahaan ini melayani dua segmen pelanggan: segmen bisnis-ke-bisnis (B2B) dan segmen konsumen. Di segmen B2B, perusahaan mempekerjakan staf penjualan untuk menjual produk dalam jumlah besar ke perusahaan lain, sedangkan segmen konsumen terutama digerakkan oleh pembelian satu kali oleh individu. Sebagian besar pendapatan perusahaan saat ini berasal dari penjualan B2B, tetapi pertumbuhan di segmen itu mulai melambat. Semua orang setuju bahwa segmen konsumen memiliki potensi pertumbuhan yang besar, tetapi sejauh ini belum banyak terwujud.

Sebagian penyebab lambatnya pertumbuhan ini adalah struktur harga saat ini. Seperti banyak perusahaan yang menjual ke perusahaan besar, perusahaan ini menetapkan harga daftar tinggi dan kemudian memberikan diskon besar kepada klien korporat “terpilih” yang membeli dalam jumlah banyak. Secara alami, setiap tenaga penjualan didorong untuk membuat semua kliennya merasa istimewa. Sayangnya, harga daftar yang diterbitkan terlalu tinggi bagi segmen konsumen.

Tim yang bertanggung jawab mengembangkan segmen konsumen ingin menjalankan eksperimen dengan struktur harga yang lebih rendah. Tim yang bertanggung jawab atas segmen enterprise khawatir hal ini akan merusak atau mengurangi hubungan mereka dengan pelanggan yang sudah ada. Bagaimana jika pelanggan tersebut mengetahui bahwa individu mendapatkan harga lebih rendah daripada mereka?

Siapa pun yang pernah bekerja di bisnis multi-segmen akan mengenali banyak solusi yang mungkin untuk masalah ini, seperti membuat paket fitur bertingkat sehingga pelanggan berbeda dapat membeli “level” produk yang berbeda (seperti tempat duduk pesawat) atau bahkan mendukung produk yang berbeda di bawah merek yang terpisah. Namun, perusahaan ini kesulitan menerapkan solusi-solusi tersebut. Mengapa? Karena ketakutan akan membahayakan bisnis saat ini, setiap eksperimen yang diusulkan ditunda, disabotase, dan dibuat rancu.

Penting untuk ditekankan bahwa ketakutan ini sangat beralasan. Sabotase adalah respons rasional dari manajer yang merasa wilayahnya terancam. Perusahaan ini bukan startup kecil acak yang tidak punya apa-apa untuk hilang. Perusahaan mapan memiliki banyak yang dipertaruhkan. Jika pendapatan dari bisnis inti menurun, kepala akan bergulir. Ini bukan sesuatu yang bisa dianggap enteng.

Bahaya Menyembunyikan Inovasi di “Kotak Hitam”
Kebutuhan untuk berinovasi tidak pernah berhenti. Tanpa kemampuan bereksperimen dengan cara yang lebih gesit, perusahaan ini pada akhirnya akan mengalami nasib seperti yang dijelaskan dalam The Innovator’s Dilemma: keuntungan dan margin yang terus meningkat setiap tahun hingga bisnis tiba-tiba runtuh.

Sering kali, tantangan inovasi internal digambarkan dengan pertanyaan: Bagaimana kita bisa melindungi startup internal dari organisasi induk? Saya ingin memutar pertanyaan itu: Bagaimana kita bisa melindungi organisasi induk dari startup? Menurut pengalaman saya, orang akan membela diri ketika merasa terancam, dan tidak ada inovasi yang bisa berkembang jika defensif dibiarkan begitu saja.

Faktanya, inilah alasan mengapa saran umum untuk menyembunyikan tim inovasi sering salah. Ada contoh keberhasilan satu kali menggunakan tim inovasi rahasia (skunkworks), seperti pembangunan IBM PC asli di Boca Raton, Florida, yang sepenuhnya terpisah dari jalur utama IBM. Namun, contoh-contoh ini sebaiknya lebih dianggap sebagai peringatan, karena jarang menghasilkan inovasi yang berkelanjutan. Menyembunyikan tim dari organisasi induk dapat memiliki konsekuensi negatif jangka panjang.

Pertimbangkan dari sudut pandang manajer yang tiba-tiba menghadapi inovasi tersebut. Mereka kemungkinan akan merasa dikhianati dan agak paranoid. Lagipula, jika sesuatu sebesar ini bisa disembunyikan, apa lagi yang menunggu di bayangan? Seiring waktu, hal ini memicu lebih banyak politik karena manajer didorong untuk mencari ancaman terhadap kekuasaan, pengaruh, dan karier mereka. Fakta bahwa inovasi berhasil tidak membenarkan perilaku tidak jujur ini. Dari sudut pandang manajer mapan, pesannya jelas: jika Anda tidak berada di dalam, Anda berisiko terkejut oleh hal-hal rahasia semacam ini.

Tidak adil untuk mengkritik manajer atas respons mereka; kritik seharusnya ditujukan kepada eksekutif senior yang gagal merancang sistem pendukung untuk beroperasi dan berinovasi. Saya percaya inilah salah satu alasan mengapa perusahaan seperti IBM kehilangan posisi kepemimpinan di pasar baru yang mereka kembangkan menggunakan “kotak hitam” seperti bisnis PC; mereka tidak mampu menciptakan kembali dan mempertahankan budaya yang memicu inovasi tersebut sejak awal.

Menciptakan Sandbox untuk Inovasi
Tantangannya adalah menciptakan mekanisme untuk memberdayakan tim inovasi secara terbuka. Ini adalah jalur menuju budaya inovasi yang berkelanjutan seiring perusahaan menghadapi ancaman eksistensial berulang.

Solusi yang saya sarankan adalah membuat sandbox inovasi yang membatasi dampak inovasi baru tetapi tidak membatasi metode tim startup. Caranya sebagai berikut:

1. Setiap tim dapat membuat eksperimen split-test sejati yang hanya memengaruhi bagian produk atau layanan yang berada dalam sandbox (untuk produk multi-bagian) atau hanya segmen pelanggan/territori tertentu (untuk produk baru).
2. Satu tim harus menuntaskan seluruh eksperimen dari awal hingga akhir.
3. Tidak ada eksperimen yang boleh berlangsung lebih lama dari waktu tertentu (biasanya beberapa minggu untuk fitur sederhana, lebih lama untuk inovasi disruptif).
4. Tidak ada eksperimen yang boleh memengaruhi lebih dari jumlah pelanggan tertentu (biasanya dalam persentase dari total basis pelanggan utama perusahaan).
5. Setiap eksperimen harus dievaluasi berdasarkan laporan standar tunggal berisi lima hingga sepuluh metrik yang dapat ditindaklanjuti.
6. Setiap tim yang bekerja di dalam sandbox dan setiap produk yang dibangun harus menggunakan metrik yang sama untuk menilai keberhasilan.
7. Setiap tim yang membuat eksperimen harus memantau metrik dan reaksi pelanggan (panggilan dukungan, respons media sosial, forum, dll.) selama eksperimen berlangsung dan menghentikannya jika terjadi hal yang katastrofik.

Pada awalnya, sandbox harus cukup kecil. Di perusahaan yang disebutkan sebelumnya, sandbox awalnya hanya berisi halaman harga. Tergantung pada jenis produk perusahaan, ukuran sandbox dapat didefinisikan dengan cara berbeda. Misalnya, layanan daring bisa dibatasi pada halaman atau alur pengguna tertentu. Operasi ritel bisa dibatasi pada toko atau wilayah geografis tertentu. Perusahaan yang mencoba meluncurkan produk baru sepenuhnya bisa membatasi sandbox pada segmen pelanggan tertentu.

Tidak seperti pada uji konsep atau uji pasar, pelanggan di sandbox dianggap nyata, dan tim inovasi diizinkan membangun hubungan jangka panjang dengan mereka. Lagipula, mereka mungkin bereksperimen dengan early adopters ini untuk waktu lama sebelum pencapaian pembelajaran tercapai.

Tim inovasi sebaiknya lintas-fungsi dan memiliki pemimpin yang jelas, seperti shusa Toyota. Tim ini diberdayakan untuk membangun, memasarkan, dan meluncurkan produk atau fitur di sandbox tanpa persetujuan sebelumnya. Mereka diwajibkan melaporkan keberhasilan atau kegagalan menggunakan metrik yang dapat ditindaklanjuti dan innovation accounting.

Pendekatan ini dapat bekerja bahkan bagi tim yang sebelumnya belum pernah bekerja lintas-fungsi. Beberapa perubahan awal, seperti perubahan harga, mungkin tidak memerlukan upaya teknik besar, tetapi memerlukan koordinasi antar departemen: teknik, pemasaran, layanan pelanggan. Tim yang bekerja dengan cara ini lebih produktif selama produktivitas diukur dari kemampuan mereka menciptakan nilai bagi pelanggan, bukan sekadar tetap sibuk.

Eksperimen sejati mudah diklasifikasikan sebagai sukses atau gagal karena metrik utama bergerak atau tidak. Dengan cara ini, tim segera belajar apakah asumsi mereka tentang perilaku pelanggan benar. Dengan menggunakan metrik yang sama setiap kali, tim membangun literasi metrik di seluruh perusahaan. Karena tim inovasi melaporkan kemajuan menggunakan sistem innovation accounting yang dijelaskan di Bagian Dua, siapa pun yang membaca laporan tersebut secara implisit belajar tentang kekuatan metrik yang dapat ditindaklanjuti. Efek ini sangat kuat. Bahkan jika seseorang ingin menyabotase tim inovasi, ia harus memahami metrik dan pencapaian pembelajaran untuk melakukannya.

Sandbox juga mendorong iterasi cepat. Ketika orang memiliki kesempatan menyelesaikan proyek dari awal hingga akhir, dan pekerjaan dilakukan dalam batch kecil serta memberikan hasil jelas dengan cepat, mereka mendapatkan kekuatan umpan balik. Setiap kali mereka gagal menggerakkan metrik, mereka memiliki kesempatan nyata untuk segera menindaklanjuti temuan mereka. Dengan demikian, tim ini cenderung menemukan solusi optimal dengan cepat meskipun ide awal mereka buruk.

Seperti yang kita lihat sebelumnya, ini merupakan manifestasi prinsip small batches. Spesialis fungsional, terutama yang terbiasa dengan pengembangan waterfall atau stage-gate, telah dilatih bekerja dalam batch sangat besar. Hal ini membuat ide bagus pun tersendat oleh pemborosan. Dengan membuat ukuran batch kecil, metode sandbox memungkinkan tim melakukan kesalahan murah dengan cepat dan mulai belajar. Seperti yang akan kita lihat nanti, eksperimen awal kecil ini dapat menunjukkan bahwa tim memiliki bisnis baru yang layak dan dapat diintegrasikan kembali ke perusahaan induk.

Menahan Tim Internal agar Bertanggung Jawab
Kita sudah membahas learning milestones secara detail di Bab 7. Untuk tim startup internal, urutan akuntabilitasnya sama: membangun model ideal dari gangguan yang diinginkan berdasarkan customer archetypes, meluncurkan minimum viable product untuk menetapkan dasar, dan kemudian mencoba menyetel mesin agar lebih mendekati ideal.

Dalam kerangka ini, tim internal pada dasarnya bertindak seperti startup. Saat mereka menunjukkan kesuksesan, mereka perlu diintegrasikan ke dalam portofolio produk dan layanan perusahaan secara keseluruhan.

Membina Portofolio Manajemen
Ada empat jenis pekerjaan utama yang harus dikelola perusahaan. Saat startup internal berkembang, para wirausahawan yang menciptakan konsep awal harus menghadapi tantangan skala. Saat pelanggan baru diperoleh dan pasar baru ditaklukkan, produk menjadi bagian dari wajah publik perusahaan, dengan implikasi penting bagi PR, pemasaran, penjualan, dan pengembangan bisnis.

Dalam banyak kasus, produk akan menarik pesaing: peniru, fast followers, dan tiruan dari berbagai jenis. Setelah pasar untuk produk baru mapan, prosedur menjadi lebih rutin. Untuk melawan komoditisasi yang tak terhindarkan, perlu dilakukan line extensions, peningkatan bertahap, dan bentuk pemasaran baru. Pada fase ini, keunggulan operasional menjadi lebih penting, karena cara signifikan untuk meningkatkan margin adalah menurunkan biaya.

Ini mungkin membutuhkan jenis manajer yang berbeda: seseorang yang unggul dalam optimisasi, delegasi, kontrol, dan eksekusi. Harga saham perusahaan bergantung pada pertumbuhan yang dapat diprediksi semacam ini.

Ada fase keempat juga, yang didominasi oleh biaya operasional dan produk warisan. Ini adalah domain outsourcing, otomatisasi, dan pengurangan biaya. Namun, infrastruktur tetap penting. Kegagalan fasilitas atau infrastruktur penting, atau pengabaian pelanggan setia, bisa menggagalkan seluruh perusahaan.

Namun, berbeda dengan fase pertumbuhan dan optimisasi, investasi di area ini tidak akan membantu perusahaan mencapai pertumbuhan top-line. Manajer di jenis organisasi ini mengalami nasib seperti wasit baseball: dikritik saat ada yang salah, tidak diapresiasi saat semuanya berjalan lancar.

Kita biasanya membahas keempat fase bisnis ini dari perspektif perusahaan besar, di mana mereka bisa mewakili divisi lengkap dengan ratusan atau ribuan orang. Logis, karena evolusi bisnis dalam kasus ekstrem semacam ini paling mudah diamati. Namun, semua perusahaan selalu terlibat dalam keempat fase pekerjaan ini. Begitu produk memasuki pasar, tim bekerja keras untuk membawanya ke fase berikutnya. Setiap produk atau fitur yang sukses dimulai dari research and development (R&D), kemudian menjadi bagian dari strategi perusahaan, dioptimalkan, dan pada akhirnya menjadi berita lama.

Masalah bagi startup maupun perusahaan besar adalah bahwa karyawan sering mengikuti produk yang mereka kembangkan saat bergerak dari fase ke fase. Praktik umum adalah penemu produk atau fitur baru mengelola sumber daya, tim, atau divisi yang akhirnya mengkomersialisasikannya. Akibatnya, manajer kreatif yang kuat terjebak mengelola pertumbuhan dan optimisasi produk daripada menciptakan produk baru.

Kecenderungan ini adalah salah satu alasan mengapa perusahaan mapan kesulitan menemukan manajer kreatif untuk mendorong inovasi. Setiap inovasi baru bersaing untuk sumber daya dengan proyek yang sudah ada, dan salah satu sumber daya yang paling langka adalah bakat.

Wirausahawan Adalah Jabatan
Solusi dari dilema ini adalah mengelola keempat jenis pekerjaan secara berbeda, memungkinkan tim lintas-fungsi yang kuat berkembang di setiap area. Saat produk berpindah dari fase ke fase, produk diserahkan antar tim. Karyawan bisa memilih mengikuti produk sebagai bagian dari penyerahan atau tetap tinggal dan memulai pekerjaan baru. Tidak ada pilihan yang benar atau salah; tergantung pada temperamen dan keterampilan orang tersebut.

Beberapa orang adalah penemu alami yang lebih suka bekerja tanpa tekanan dan ekspektasi fase bisnis berikutnya. Lainnya ambisius dan melihat inovasi sebagai jalur menuju manajemen senior. Ada juga yang terampil mengelola bisnis mapan, melakukan outsourcing, meningkatkan efisiensi, dan mengurangi biaya. Orang harus diberi kesempatan menemukan jenis pekerjaan yang paling sesuai bagi mereka.

Sebenarnya, kewirausahaan harus dianggap sebagai jalur karier yang layak bagi inovator di dalam organisasi besar. Manajer yang bisa memimpin tim dengan metodologi Lean Startup tidak perlu meninggalkan perusahaan untuk menikmati hasil keterampilan mereka atau harus berpura-pura cocok dengan hierarki fungsional yang kaku. Sebaliknya, mereka harus memiliki kartu nama yang menulis “Entrepreneur” di bawah nama mereka. Mereka harus dipertanggungjawabkan melalui sistem innovation accounting dan dipromosikan serta diberi penghargaan sesuai.

Setelah seorang wirausahawan menginkubasi produk di innovation sandbox, produk tersebut harus diintegrasikan kembali ke organisasi induk. Tim yang lebih besar akhirnya dibutuhkan untuk mengembangkan, mengkomersialkan, dan men-scalekan produk. Pada awalnya, tim ini masih memerlukan kepemimpinan inovator yang bekerja di sandbox. Faktanya, ini merupakan bagian positif dari proses karena memberi kesempatan bagi inovator melatih anggota tim baru dalam gaya kerja baru yang mereka kuasai di sandbox awal.

Idealnya, sandbox akan berkembang seiring waktu; artinya, alih-alih memindahkan tim keluar dari sandbox ke rutinitas standar perusahaan, ada peluang untuk memperluas cakupan sandbox. Misalnya, jika hanya aspek tertentu dari produk yang diuji di sandbox, fitur baru dapat ditambahkan. Dalam layanan daring yang disebutkan sebelumnya, ini bisa dimulai dari sandbox yang mencakup halaman harga produk. Saat eksperimen tersebut berhasil, perusahaan dapat menambahkan halaman utama situs web ke sandbox, kemudian menambahkan fungsionalitas pencarian atau desain web secara keseluruhan. Jika awalnya hanya beberapa pelanggan atau segmen tertentu yang menjadi target, jangkauan produk dapat diperluas.

Saat perubahan semacam ini dipertimbangkan, penting bagi manajemen senior untuk mempertimbangkan apakah tim di sandbox mampu bertahan secara politik di organisasi induk. Sandbox dirancang untuk melindungi mereka dan organisasi induk, dan setiap ekspansi harus mempertimbangkan hal ini.

Bekerja di innovation sandbox seperti mengembangkan “otot startup”. Pada awalnya, tim hanya mampu menangani eksperimen sederhana. Eksperimen awal mungkin gagal memberikan banyak pembelajaran dan belum tentu menghasilkan kesuksesan yang dapat diskalakan. Seiring waktu, tim hampir pasti akan meningkat asalkan mereka terus menerima umpan balik dari pengembangan small-batch, metrik yang dapat ditindaklanjuti, dan dipertanggungjawabkan pada pencapaian pembelajaran.

Tentu saja, sistem inovasi apa pun pada akhirnya akan menjadi korban kesuksesannya sendiri. Saat sandbox berkembang dan pendapatan perusahaan meningkat berkat inovasi sandbox, siklus ini harus dimulai lagi. Mantan inovator akan menjadi penjaga status quo. Ketika produk memenuhi seluruh sandbox, produk tersebut tak terhindarkan akan dibebani aturan tambahan dan kontrol yang diperlukan untuk operasi misi-kritis. Tim inovasi baru akan memerlukan sandbox baru untuk bereksperimen.

Menjadi Status Quo
Transisi terakhir ini sangat sulit diterima oleh para inovator: transformasi mereka dari radical outsiders menjadi perwujudan status quo. Dalam karier saya, hal ini sering terasa mengganggu. Seperti yang bisa Anda tebak dari teknik yang saya sarankan dalam Lean Startup, saya selalu sedikit “pembuat masalah” di perusahaan tempat saya bekerja, mendorong iterasi cepat, pengambilan keputusan berbasis data, dan keterlibatan pelanggan sejak awal.

Ketika ide-ide ini belum menjadi budaya dominan, cukup (meski frustrasi) menjadi seorang advokat. Yang harus saya lakukan hanyalah mendorong ide-ide saya sekuat mungkin. Karena budaya dominan menganggap ide ini sesat, mereka akan berkompromi dengan saya dalam jumlah “wajar”. Berkat fenomena psikologis anchoring, ini menciptakan insentif aneh: semakin radikal saran saya, semakin besar kemungkinan kompromi yang wajar itu mendekati tujuan sebenarnya.

Beberapa tahun kemudian, ketika saya memimpin pengembangan produk, kami harus mendoktrinasi karyawan baru ke budaya Lean Startup. Split testing, continuous deployment, dan pengujian pelanggan menjadi praktik standar. Saya tetap harus menjadi advokat kuat untuk ide-ide saya, memastikan setiap karyawan baru siap mencobanya. Namun bagi mereka yang telah bekerja cukup lama, ide-ide itu telah menjadi bagian dari status quo.

Seperti banyak wirausahawan, saya terjebak antara mengkhotbahkan ide saya secara terus-menerus dan menerima saran perbaikan. Karyawan saya menghadapi insentif yang sama seperti yang saya manfaatkan bertahun-tahun sebelumnya: semakin radikal saran mereka, semakin besar kemungkinan kompromi bergerak ke arah yang mereka inginkan. Saya mendengar semua jenis saran: kembali ke waterfall development, menggunakan lebih banyak QA, menggunakan lebih sedikit QA, melibatkan lebih atau kurang pelanggan, menggunakan lebih banyak visi dan lebih sedikit data, atau menafsirkan data dengan cara statistik yang lebih ketat.

Menyikapi saran-saran ini secara dogmatis tidak membantu. Berkompromi dengan membagi perbedaan secara otomatis juga tidak berhasil.

Saya menemukan bahwa setiap saran harus diuji dengan penyelidikan ilmiah yang sama yang melahirkan Lean Startup. Bisakah kita menggunakan teori untuk memprediksi hasil dari perubahan yang diusulkan? Bisakah kita menginkubasi perubahan dalam tim kecil dan melihat hasilnya? Bisakah kita mengukur dampaknya?

Pendekatan ini, setiap kali dapat diterapkan, memungkinkan saya meningkatkan pembelajaran saya sendiri dan, lebih penting lagi, produktivitas perusahaan tempat saya bekerja. Banyak teknik Lean Startup yang kami pionirkan di IMVU bukan kontribusi asli saya. Sebaliknya, mereka dikembangkan, diinkubasi, dan dijalankan oleh karyawan yang membawa kreativitas dan bakat mereka sendiri.

Pertanyaan Umum: Mengapa Cara Ini Bekerja?
Pertanyaan umum yang saya hadapi adalah: Bagaimana kita tahu bahwa “cara Anda” membangun perusahaan akan berhasil? Perusahaan lain menggunakan metode ini? Siapa yang menjadi kaya atau terkenal karenanya? Pertanyaan ini masuk akal. Para raksasa industri kami bekerja dengan cara yang lebih lambat dan linear. Mengapa kita melakukan sesuatu yang berbeda?

Jawaban atas pertanyaan ini memerlukan penggunaan teori. Mereka yang mencoba mengadopsi Lean Startup sebagai langkah atau taktik yang tetap tidak akan berhasil. Saya harus belajar ini dengan cara yang sulit. Dalam startup, banyak hal selalu salah. Saat itu terjadi, kita menghadapi dilema lama yang diringkas oleh Deming: bagaimana kita tahu bahwa masalah disebabkan oleh special cause versus systemic cause?

Jika kita sedang mengadopsi cara kerja baru, godaan akan selalu menyalahkan sistem baru atas masalah yang muncul. Terkadang benar, terkadang tidak. Belajar membedakan memerlukan teori. Anda harus bisa memprediksi hasil perubahan untuk mengetahui apakah masalah yang muncul benar-benar masalah.

Misalnya, mengubah definisi produktivitas tim dari keunggulan fungsional—unggul dalam pemasaran, penjualan, atau pengembangan produk—menjadi validated learning akan menimbulkan masalah. Spesialis fungsional terbiasa mengukur efisiensi berdasarkan seberapa sibuk mereka melakukan pekerjaan mereka. Misalnya, seorang programmer mengharapkan untuk coding sepanjang hari.

Itulah sebabnya banyak lingkungan kerja tradisional membuat frustrasi para ahli ini: gangguan konstan dari rapat, penyerahan lintas fungsi, dan penjelasan kepada banyak atasan menjadi penghambat efisiensi. Namun, efisiensi individu bukanlah tujuan dalam Lean Startup. Sebaliknya, kita ingin tim bekerja lintas-fungsi untuk mencapai validated learning.

Banyak teknik untuk ini—actionable metrics, continuous deployment, dan keseluruhan Build-Measure-Learn feedback loop—secara alami menyebabkan tim kurang optimal untuk fungsi individu mereka. Kecepatan membangun atau mengukur tidaklah penting. Yang penting adalah seberapa cepat kita melewati seluruh loop.

Peralihan yang Terasa Lebih Buruk Sebelum Lebih Baik
Dalam pengalaman saya mengajarkan sistem ini, pola ini muncul setiap kali: beralih ke validated learning terasa lebih buruk sebelum terasa lebih baik. Masalah sistem lama bersifat tidak berwujud, sedangkan masalah sistem baru terlalu nyata. Teori menjadi antidot bagi tantangan ini.

Jika diketahui bahwa kehilangan produktivitas ini merupakan bagian yang tak terelakkan dari transisi, hal ini bisa dikelola secara aktif. Ekspektasi dapat ditetapkan di awal. Dalam praktik konsultasi saya, saya belajar mengangkat isu ini sejak hari pertama; jika tidak, usaha bisa gagal di tengah jalan. Saat perubahan berlangsung, kita bisa menggunakan root cause analysis dan teknik respons cepat untuk menentukan masalah mana yang perlu dicegah.

Lean Startup adalah kerangka kerja, bukan cetak biru langkah-langkah yang harus diikuti. Ini dirancang agar dapat disesuaikan dengan kondisi perusahaan tertentu. Alih-alih meniru apa yang dilakukan orang lain, teknik seperti Five Whys memungkinkan Anda membangun sesuatu yang cocok sempurna untuk perusahaan Anda.

Belajar dalam Komunitas Praktik
Cara terbaik untuk menguasai dan mengeksplorasi ide-ide ini adalah dengan membenamkan diri dalam komunitas praktik. Ada komunitas Lean Startup yang aktif di seluruh dunia maupun daring. Saran untuk memanfaatkan sumber daya ini tercantum di bab terakhir buku ini, “Join the Movement.”