[Buku Bahasa Indonesia] The Lean Startup - Eric Ries

Bagian Tiga: AKSELERASI

Nyalakan Mesin Anda

Sebagian besar keputusan yang dihadapi oleh startup tidaklah bersifat hitam-putih. Seberapa sering sebuah produk harus dirilis? Apakah ada alasan untuk merilisnya setiap minggu daripada setiap hari, setiap kuartal, atau setiap tahun? Setiap peluncuran produk menimbulkan biaya tambahan (overhead). Dari sudut pandang efisiensi, merilis terlalu sering berarti waktu yang tersedia untuk benar-benar membangun produk menjadi lebih sedikit. Namun, menunggu terlalu lama untuk merilis produk dapat menimbulkan pemborosan terbesar: membuat sesuatu yang ternyata tidak diinginkan oleh siapa pun.

Berapa banyak waktu dan energi yang seharusnya diinvestasikan perusahaan pada infrastruktur dan perencanaan sejak awal sebagai persiapan menuju kesuksesan? Jika terlalu banyak, waktu berharga yang seharusnya digunakan untuk belajar dari pasar akan terbuang. Jika terlalu sedikit, perusahaan bisa gagal memanfaatkan keberhasilan awal dan bahkan kehilangan kepemimpinan pasar kepada pesaing yang bergerak cepat.

Distributor pusat penjualan segala alat listrik tenaga surya. Toko online jual listrik tenaga matahari. Produsen Produk solar sel murah.www.tokosolarcell.net . daftar Paket harga penjualan listrik tenaga matahari

Apa yang seharusnya dilakukan karyawan setiap hari? Bagaimana kita memastikan bahwa orang-orang bertanggung jawab terhadap proses pembelajaran pada tingkat organisasi?

Departemen tradisional biasanya menciptakan struktur insentif yang membuat orang fokus pada keunggulan dalam spesialisasi mereka, seperti pemasaran, penjualan, atau pengembangan produk. Namun bagaimana jika kepentingan terbaik perusahaan justru tercapai melalui kolaborasi lintas fungsi? Startup membutuhkan struktur organisasi yang mampu menghadapi ketidakpastian ekstrem, yang merupakan musuh utama sebuah startup.

Gerakan lean manufacturing sebelumnya menghadapi pertanyaan serupa di lantai pabrik. Jawaban yang mereka temukan juga relevan bagi startup, meskipun perlu beberapa penyesuaian.

Pertanyaan pertama yang paling penting dalam setiap transformasi lean adalah: aktivitas mana yang menciptakan nilai dan aktivitas mana yang merupakan pemborosan? Setelah memahami perbedaan ini, kita dapat mulai menggunakan teknik-teknik lean untuk menghilangkan pemborosan dan meningkatkan efisiensi aktivitas yang menciptakan nilai. Agar teknik-teknik ini dapat digunakan dalam startup, mereka harus disesuaikan dengan kondisi unik kewirausahaan.

Seperti yang dijelaskan pada Bab 3, nilai dalam startup bukanlah sekadar menciptakan sesuatu, melainkan pembelajaran yang tervalidasi tentang bagaimana membangun bisnis yang berkelanjutan. Produk apa yang benar-benar diinginkan pelanggan? Bagaimana bisnis kita akan tumbuh? Siapa pelanggan kita? Pelanggan mana yang harus kita dengarkan dan mana yang sebaiknya kita abaikan? Pertanyaan-pertanyaan inilah yang harus dijawab secepat mungkin untuk memaksimalkan peluang keberhasilan startup. Itulah yang menciptakan nilai bagi startup.

Pada Bagian Tiga, kita akan mengembangkan teknik-teknik yang memungkinkan Lean Startup untuk tumbuh tanpa mengorbankan kecepatan dan kelincahan yang menjadi sumber kehidupan setiap startup. Berlawanan dengan kepercayaan umum, kelambanan dan birokrasi bukanlah nasib yang tak terhindarkan bagi perusahaan ketika mereka menjadi besar. Dengan fondasi yang tepat, Lean Startup dapat berkembang menjadi perusahaan lean yang tetap mempertahankan kelincahan, orientasi belajar, dan budaya inovasi bahkan ketika mereka melakukan ekspansi.

Dalam Bab 9, kita akan melihat bagaimana Lean Startup memanfaatkan kekuatan yang sering kali terasa bertentangan dengan intuisi, yaitu batch kecil (small batches). Seperti halnya lean manufacturing yang menerapkan pendekatan just-in-time dalam produksi untuk mengurangi persediaan dalam proses, Lean Startup juga menerapkan just-in-time scalability, yaitu melakukan eksperimen produk tanpa harus melakukan investasi besar di awal dalam perencanaan dan desain.

Bab 10 akan membahas metrik yang harus digunakan startup untuk memahami pertumbuhan mereka ketika menambah pelanggan baru dan menemukan pasar baru. Pertumbuhan yang berkelanjutan mengikuti salah satu dari tiga mesin pertumbuhan (engines of growth): paid, viral, atau sticky. Dengan mengidentifikasi mesin pertumbuhan mana yang digunakan oleh startup, perusahaan dapat memfokuskan energi pada hal yang paling efektif untuk memperluas bisnisnya. Setiap mesin pertumbuhan membutuhkan fokus pada metrik yang berbeda untuk mengevaluasi keberhasilan produk baru dan memprioritaskan eksperimen baru. Ketika digunakan bersama metode innovation accounting yang dijelaskan pada Bagian Dua, metrik-metrik ini memungkinkan startup mengetahui kapan pertumbuhan mereka berisiko terhenti dan kapan mereka perlu melakukan pivot.

Bab 11 menunjukkan bagaimana membangun organisasi yang adaptif dengan berinvestasi pada jumlah proses yang tepat agar tim tetap lincah saat perusahaan berkembang. Kita akan melihat bagaimana teknik dari perangkat lean manufacturing, seperti Five Whys, membantu tim startup berkembang tanpa menjadi birokratis atau disfungsional. Kita juga akan melihat bagaimana disiplin lean mempersiapkan startup untuk bertransisi menjadi perusahaan mapan yang didorong oleh keunggulan operasional.

Dalam Bab 12, kita akan kembali ke titik awal. Ketika startup berkembang menjadi perusahaan yang mapan, mereka menghadapi tekanan yang sama yang membuat perusahaan modern perlu menemukan cara baru untuk berinvestasi dalam inovasi disruptif. Bahkan, kita akan melihat bahwa salah satu keuntungan dari pertumbuhan cepat startup adalah kemampuannya untuk mempertahankan DNA kewirausahaan bahkan ketika perusahaan tersebut menjadi dewasa. Perusahaan masa kini harus mampu mengelola portofolio inovasi yang mencakup inovasi berkelanjutan dan inovasi disruptif sekaligus.

Pandangan lama yang menganggap startup melalui tahap-tahap terpisah—di mana jenis pekerjaan sebelumnya seperti inovasi kemudian ditinggalkan—sudah tidak relevan lagi. Sebaliknya, perusahaan modern harus mampu melakukan berbagai jenis pekerjaan secara paralel. Untuk itu, kita akan mempelajari teknik-teknik untuk menginkubasi tim inovasi di dalam perusahaan yang sudah mapan.

Saya juga menyertakan sebuah epilog berjudul “Waste Not”, yang membahas beberapa implikasi lebih luas dari keberhasilan gerakan Lean Startup, menempatkannya dalam konteks sejarah (termasuk pelajaran peringatan dari gerakan-gerakan sebelumnya), serta memberikan beberapa saran mengenai arah masa depannya.

9. Kelompok

Dalam buku Lean Thinking, James P. Womack dan Daniel T. Jones menceritakan sebuah kisah tentang memasukkan buletin ke dalam amplop dengan bantuan dua anak perempuan salah satu penulis.

Setiap amplop harus:

• diberi alamat
• ditempeli perangko
• diisi dengan surat
• kemudian disegel

Kedua anaknya yang berusia enam dan sembilan tahun tahu bagaimana proyek itu seharusnya dilakukan:

“Ayah, pertama lipat semua buletinnya dulu.
Lalu tempelkan segelnya.
Setelah itu baru tempelkan perangkonya.”

Baca Juga: [Buku Bahasa Indonesia] The Origin Of Species - Charles Darwin

Namun sang ayah ingin melakukannya dengan cara yang tidak intuitif: menyelesaikan satu amplop sepenuhnya sebelum beralih ke amplop berikutnya.

Anak-anaknya—seperti kebanyakan dari kita—menganggap cara itu terbalik dan berkata:

“Itu tidak efisien!”

Mereka kemudian membagi amplop menjadi dua bagian dan berlomba untuk melihat siapa yang akan selesai lebih dulu.

Sang ayah memenangkan perlombaan itu, bukan hanya karena dia orang dewasa, tetapi karena metode menyelesaikan satu amplop pada satu waktu ternyata lebih cepat, meskipun terlihat tidak efisien.

Pendekatan ini telah dikonfirmasi oleh banyak penelitian.

Konsep Single-Piece Flow

Pendekatan satu amplop pada satu waktu disebut single-piece flow dalam lean manufacturing.

Metode ini bekerja karena kekuatan mengejutkan dari batch kecil (small batches).

Jika pekerjaan dilakukan melalui beberapa tahap, maka ukuran batch (batch size) adalah jumlah pekerjaan yang berpindah dari satu tahap ke tahap berikutnya dalam satu waktu.

Contoh:

• Jika kita mengisi 100 amplop sekaligus dengan cara intuitif (melipat semua surat dulu), maka batch size = 100
• Dalam single-piece flow, batch size = 1

Mengapa Batch Kecil Lebih Cepat?

Mengisi satu amplop pada satu waktu bisa lebih cepat karena intuisi kita sering mengabaikan waktu tambahan yang dibutuhkan untuk:

• menyortir
• menumpuk
• memindahkan
• mengatur ulang

tumpukan besar amplop yang belum selesai.

Sering kali kita menganggap lebih efisien melakukan tugas yang sama berulang-ulang, karena kita merasa akan menjadi lebih cepat dengan latihan. Namun dalam pekerjaan berbasis proses seperti ini, kinerja sistem secara keseluruhan lebih penting daripada kinerja individu.

Keuntungan Tambahan Batch Kecil

Bahkan jika setiap tahap membutuhkan waktu yang sama, pendekatan batch kecil tetap lebih unggul.

Contoh situasi:

Jika surat tidak muat dalam amplop

• Batch besar: masalah baru diketahui hampir di akhir proses
• Batch kecil: masalah diketahui hampir seketika

Jika amplop rusak dan tidak bisa disegel

• Batch besar: semua amplop harus dibongkar dan diisi ulang
• Batch kecil: masalah langsung diketahui tanpa pekerjaan ulang

Dampak pada Bisnis

Masalah-masalah ini terlihat jelas bahkan dalam proses sederhana seperti mengisi amplop, tetapi dampaknya jauh lebih besar dalam operasi perusahaan.

Pendekatan batch kecil:

• menghasilkan produk selesai setiap beberapa detik
• sedangkan batch besar menghasilkan semua produk sekaligus di akhir

Bayangkan jika waktu produksinya:

• beberapa jam
• beberapa hari
• beberapa minggu

Jika ternyata pelanggan tidak menginginkan produk tersebut, metode mana yang memungkinkan perusahaan mengetahuinya lebih cepat?

Asal-usul Pendekatan Batch Kecil

Produsen lean menemukan manfaat batch kecil beberapa dekade lalu.

Setelah World War II, industri otomotif Jepang menghadapi masalah besar. Perusahaan seperti Toyota tidak mampu bersaing dengan pabrik Amerika yang sangat besar dan menggunakan teknik produksi massal.

Pabrik Amerika:

• menggunakan mesin besar
• memproduksi ribuan komponen sekaligus
• menurunkan biaya per unit dengan skala produksi besar

Namun pasar Jepang terlalu kecil untuk model tersebut.

Selain itu, ekonomi Jepang setelah perang tidak memiliki modal besar untuk membeli mesin raksasa.

Inovasi Toyota

Dalam kondisi ini, para inovator seperti:

• Taiichi Ohno
• Shigeo Shingo

mengembangkan pendekatan batch kecil.

Toyota menggunakan:

• mesin yang lebih kecil
• mesin serbaguna
• produksi dalam batch kecil

Hal ini membutuhkan kemampuan untuk mengonfigurasi ulang mesin dengan cepat agar dapat membuat komponen yang berbeda pada waktu yang tepat.

Konsep SMED

Shigeo Shingo mengembangkan konsep:

SMED (Single-Minute Exchange of Die)

Tujuannya adalah mempercepat pergantian alat produksi sehingga batch kecil menjadi praktis.

Ia berhasil:

• mengurangi waktu pergantian mesin
• dari beberapa jam
• menjadi kurang dari sepuluh menit

Bukan dengan meminta pekerja bekerja lebih cepat, tetapi dengan merancang ulang proses kerja.

Hasilnya

Dengan batch kecil, Toyota mampu:

• memproduksi banyak variasi mobil
• melayani pasar kecil yang terfragmentasi
• tetap bersaing dengan produsen massal

Seiring waktu, kemampuan ini memungkinkan Toyota masuk ke pasar yang lebih besar hingga akhirnya menjadi produsen mobil terbesar di dunia pada tahun 2008.

Keunggulan Terbesar: Kualitas

Keuntungan terbesar batch kecil adalah masalah kualitas dapat ditemukan jauh lebih cepat.

Dari sinilah muncul konsep terkenal Toyota:

Andon Cord

Sebuah sistem yang memungkinkan setiap pekerja menghentikan jalur produksi jika menemukan masalah.

Hal ini tampak bertentangan dengan intuisi, karena jalur perakitan biasanya dianggap optimal ketika berjalan terus tanpa berhenti.

Namun dalam praktiknya:

• menemukan masalah lebih cepat
• memperbaiki lebih cepat
• mengurangi cacat produksi

memberikan keuntungan besar bagi perusahaan dan pelanggan.

Pendekatan ini menjadi salah satu penyebab utama reputasi Toyota dalam kualitas tinggi dan biaya rendah.

Batch Kecil dalam Kewirausahaan

Ketika saya mengajarkan metode ini kepada para wirausahawan, saya sering memulainya dengan kisah-kisah dari dunia manufaktur. Tak lama kemudian, saya dapat melihat tatapan penuh tanya: apa hubungannya semua ini dengan startup saya? Teori yang menjadi fondasi keberhasilan Toyota dapat digunakan untuk secara dramatis meningkatkan kecepatan startup dalam memperoleh pembelajaran yang tervalidasi.

Toyota menemukan bahwa batch kecil membuat pabrik mereka jauh lebih efisien. Sebaliknya, dalam pendekatan Lean Startup, tujuannya bukanlah memproduksi lebih banyak barang secara lebih efisien. Tujuannya adalah—secepat mungkin—mempelajari bagaimana membangun sebuah bisnis yang berkelanjutan.

Coba ingat kembali contoh memasukkan surat ke dalam amplop. Bagaimana jika ternyata pelanggan tidak menginginkan produk yang sedang kita bangun? Meskipun kabar semacam itu tidak pernah menyenangkan bagi seorang wirausahawan, mengetahuinya lebih awal jauh lebih baik daripada mengetahuinya terlambat. Bekerja dalam batch kecil memastikan bahwa sebuah startup dapat meminimalkan pengeluaran waktu, uang, dan upaya yang pada akhirnya terbukti sia-sia.

Batch Kecil di IMVU

Di IMVU, kami menerapkan pelajaran dari dunia manufaktur ini ke dalam cara kami bekerja. Biasanya, versi baru dari produk seperti milik kami dirilis kepada pelanggan dalam siklus bulanan, triwulanan, atau tahunan.

Coba perhatikan telepon seluler Anda. Kemungkinan besar, itu bukanlah versi pertama dari jenisnya. Bahkan perusahaan yang sangat inovatif seperti Apple merilis versi baru dari ponsel andalannya kira-kira sekali setahun. Dalam satu peluncuran produk tersebut, puluhan fitur baru dikemas sekaligus (pada peluncuran iPhone 4, Apple bahkan membanggakan lebih dari 1.500 perubahan).

Ironisnya, banyak produk berteknologi tinggi diproduksi di fasilitas manufaktur canggih yang mengikuti prinsip-prinsip terbaru dalam lean thinking, termasuk batch kecil dan aliran satu unit. Namun, proses yang digunakan untuk merancang produk justru masih terjebak dalam era produksi massal.

Bayangkan semua perubahan yang dilakukan pada produk seperti iPhone; seluruh 1.500 perubahan itu dirilis kepada pelanggan dalam satu batch raksasa.

Di balik layar, dalam proses pengembangan dan perancangan produk itu sendiri, batch besar masih menjadi aturan. Pekerjaan yang terlibat dalam pengembangan produk baru berlangsung seperti di sebuah lini perakitan virtual. Para manajer produk menentukan fitur-fitur apa yang kemungkinan besar akan menyenangkan pelanggan; para desainer produk kemudian merancang bagaimana fitur-fitur tersebut seharusnya tampak dan terasa. Rancangan ini diteruskan kepada para insinyur, yang membangun sesuatu yang baru atau memodifikasi produk yang sudah ada, dan setelah selesai, hasilnya diserahkan kepada pihak yang bertanggung jawab memverifikasi bahwa produk baru tersebut bekerja sebagaimana dimaksud oleh para manajer produk dan desainer. Untuk produk seperti iPhone, serah terima internal semacam ini dapat terjadi setiap bulan atau setiap kuartal.

Mari kembali sekali lagi pada latihan memasukkan surat ke dalam amplop. Apa cara paling efisien untuk melakukan pekerjaan ini?

Di IMVU, kami berusaha merancang, mengembangkan, dan merilis fitur baru satu per satu, dengan memanfaatkan kekuatan batch kecil. Inilah bentuk penerapannya.

Alih-alih bekerja dalam departemen yang terpisah, para insinyur dan desainer bekerja bersama, berdampingan, mengerjakan satu fitur pada satu waktu. Begitu fitur tersebut siap diuji kepada pelanggan, mereka segera merilis versi baru dari produk, yang kemudian langsung aktif di situs web kami untuk sejumlah pengguna yang relatif kecil. Tim dapat segera menilai dampak pekerjaan mereka, mengevaluasi pengaruhnya terhadap pelanggan, dan memutuskan langkah berikutnya. Untuk perubahan yang sangat kecil, seluruh proses ini dapat diulang beberapa kali dalam sehari. Bahkan secara keseluruhan, IMVU melakukan sekitar lima puluh perubahan pada produknya—rata-rata—setiap hari.

Sebagaimana dalam Toyota Production System, kunci untuk dapat bergerak secepat ini adalah memeriksa cacat atau kesalahan segera setelah muncul, sehingga mencegah masalah yang lebih besar di kemudian hari. Sebagai contoh, kami memiliki serangkaian pengujian otomatis yang luas untuk memastikan bahwa setiap kali terjadi perubahan, produk kami tetap berfungsi sebagaimana dirancang. Misalkan seorang insinyur secara tidak sengaja menghapus fitur penting, seperti tombol pembayaran pada salah satu halaman e-commerce kami. Tanpa tombol ini, pelanggan tidak lagi dapat membeli apa pun dari IMVU. Seolah-olah bisnis kami seketika berubah menjadi sekadar hobi. Secara analog dengan andon cord dalam sistem Toyota, IMVU menggunakan serangkaian mekanisme pertahanan yang rumit untuk mencegah para insinyur secara tidak sengaja merusak sesuatu yang penting. Kami menyebutnya sistem kekebalan produk, karena perlindungan otomatis tersebut melampaui sekadar memeriksa apakah produk berperilaku sesuai harapan. Kami juga secara terus-menerus memantau kesehatan bisnis kami sendiri sehingga kesalahan dapat ditemukan dan dihilangkan secara otomatis.

Kembali pada contoh bisnis yang berubah menjadi hobi karena tombol pembayaran yang hilang, mari kita buat masalahnya sedikit lebih menarik. Bayangkan bahwa alih-alih menghapus tombol tersebut sepenuhnya, seorang insinyur melakukan kesalahan dan mengubah warna tombol sehingga menjadi putih di atas latar belakang putih. Dari sudut pandang pengujian fungsional otomatis, tombol itu masih ada dan semuanya tampak berjalan normal; namun dari sudut pandang pelanggan, tombol itu seolah hilang, sehingga tidak seorang pun dapat membeli apa pun. Jenis masalah seperti ini sulit dideteksi hanya melalui otomatisasi, tetapi tetap bersifat katastrofik dari sudut pandang bisnis. Di IMVU, sistem kekebalan kami diprogram untuk mendeteksi konsekuensi bisnis semacam ini dan secara otomatis mengaktifkan padanan andon cord kami.

Ketika sistem kekebalan kami mendeteksi suatu masalah, beberapa hal segera terjadi:

1. Perubahan yang cacat segera dihapus secara otomatis.
2. Semua orang dalam tim terkait segera diberi tahu tentang masalah tersebut.
3. Tim tersebut diblokir dari memperkenalkan perubahan lebih lanjut, sehingga mencegah masalah menjadi semakin parah akibat kesalahan berikutnya …
4. … sampai akar penyebab masalah ditemukan dan diperbaiki. (Analisis akar penyebab ini dibahas lebih rinci dalam Bab 11.)

Di IMVU, kami menyebut pendekatan ini continuous deployment, dan bahkan dalam dunia pengembangan perangkat lunak yang bergerak cepat, praktik ini masih dianggap kontroversial. Namun seiring gerakan Lean Startup semakin mendapat perhatian, semakin banyak startup yang mulai mengadopsinya, termasuk yang mengoperasikan aplikasi yang bersifat sangat kritis. Salah satu contoh paling mutakhir adalah Wealthfront, yang pivot-nya telah dijelaskan dalam Bab 8. Perusahaan ini mempraktikkan continuous deployment yang sesungguhnya—termasuk lebih dari selusin rilis kepada pelanggan setiap hari—bahkan dalam lingkungan yang diatur oleh SEC.

Continuous Deployment di Luar Perangkat Lunak

Ketika saya menceritakan kisah ini kepada orang-orang yang bekerja di industri yang bergerak lebih lambat, mereka sering mengira saya sedang menggambarkan sesuatu yang futuristik. Namun semakin lama, semakin banyak industri yang melihat proses desain mereka dipercepat oleh kekuatan-kekuatan mendasar yang sama yang memungkinkan iterasi cepat di industri perangkat lunak. Hal ini terjadi melalui tiga cara.

1. Perangkat keras menjadi perangkat lunak.
   Perhatikan apa yang terjadi pada elektronik konsumen. Telepon dan komputer tablet terbaru pada dasarnya tidak lebih dari sebuah layar yang terhubung ke internet. Hampir seluruh nilai mereka ditentukan oleh perangkat lunaknya. Bahkan produk tradisional seperti mobil kini melihat semakin besar bagian nilainya dihasilkan oleh perangkat lunak yang ada di dalamnya—yang mengendalikan segala sesuatu, mulai dari sistem hiburan hingga penyetelan mesin sampai pengendalian rem. Apa pun yang dapat dibangun melalui perangkat lunak dapat dimodifikasi jauh lebih cepat daripada perangkat fisik atau mekanis.
2. Perubahan produksi yang cepat.
   Berkat keberhasilan gerakan lean manufacturing, banyak lini perakitan kini dirancang agar setiap produk baru yang keluar dari lini dapat disesuaikan sepenuhnya tanpa mengorbankan kualitas atau efisiensi biaya. Secara historis, kemampuan ini digunakan untuk memberikan pelanggan banyak pilihan produk. Namun di masa depan, kemampuan ini akan memungkinkan para perancang produk memperoleh umpan balik jauh lebih cepat tentang versi-versi baru. Ketika desain berubah, tidak ada persediaan berlebih dari versi lama yang memperlambat proses. Karena mesin dirancang untuk pergantian yang cepat, begitu desain baru siap, versi baru dapat segera diproduksi.
3. Pencetakan 3D dan alat prototipe cepat.
   Sebagai salah satu contoh, sebagian besar produk dan komponen plastik saat ini diproduksi secara massal menggunakan teknik yang disebut injection molding. Proses ini sangat mahal dan memakan waktu untuk dipersiapkan, tetapi setelah berjalan, ia dapat menghasilkan ratusan ribu unit identik dengan biaya yang sangat rendah. Ini adalah contoh klasik produksi batch besar. Hal ini menempatkan para wirausahawan yang ingin mengembangkan produk fisik baru pada posisi yang kurang menguntungkan, karena pada umumnya hanya perusahaan besar yang mampu membiayai produksi besar-besaran semacam itu untuk produk baru. Namun teknologi baru kini memungkinkan para wirausahawan membuat batch kecil produk dengan kualitas yang sama seperti produk yang dibuat dengan injection molding, tetapi dengan biaya yang jauh lebih rendah dan dalam waktu yang jauh lebih cepat.

Pelajaran esensialnya bukanlah bahwa setiap orang harus merilis produk lima puluh kali sehari, melainkan bahwa dengan memperkecil ukuran batch, kita dapat melalui siklus umpan balik Build-Measure-Learn lebih cepat daripada para pesaing kita. Kemampuan untuk belajar lebih cepat dari pelanggan merupakan keunggulan kompetitif yang paling mendasar yang harus dimiliki oleh sebuah startup.